在今天的移动互联网时代,无论是创业新秀还是企业巨头,大家似乎都在不断地追问同一个问题:我们的商业模式是什么?它靠谱吗?可持续吗?一个新兴的商业模式可以引爆一场轰轰烈烈的革命,而一个过气儿的商业模式可能使原先的老牌劲旅在顷刻间怦然坍塌。京东、淘宝等电商企业蓬勃兴旺,致使大批实体店铺销声匿迹。 在困守常规之际,柯达和诺基亚等昔日业界翘楚不幸落伍,痛失其主流地位。以此观之,商业模式的创新与更替,在很大程度上决定着企业的成败兴衰。

 显然,每个时代都有自己独特的语境和流行词汇,它们不仅突显当时的趋势和潮流,也反映出大家对趋势和潮流的认知把握及应对态势。除了“蓝海战略”和“平台战略”等说法外,原先甚为高端的“战略”一词,如今已略显老旧虚空,较少被大家提及。当下的时髦说法,是商业模式或盈利模式。商业模式背后,反映的往往是由于技术进步和社会变迁所带来的生活方式和经营环境的变化。为了应对这种变化,顺时顺境地选择和改变自己的商业模式,正是企业战略管理的职责。

 殊途同归:价值创造乃是根本

 纵观历史,作为一门情境艺术,战略的存在已逾数千年。无论用什么名称来描述与战略相关的事物,不断提升对战略的研究、思考与实践,仍然是企业高层管理者面临着的严峻挑战,具有鲜活的现实意义。战略的实质是寻求企业自身特点与外部环境要求之间的契合点,蕴含企业的基本使命,昭示企业的独特定位,让企业认识到自身的竞争优势,以此保持长期卓越的价值创造。与此相似,商业模式所解决的同样是价值创造问题。

 首先,一个企业要选择为谁创造价值,创造什么样的价值。因此,企业需要准确清晰地定位其目标客户群体,了解客户亟需完成的任务或者最为强烈的需求(即所谓的痛点),并提供相应的解决方案。其次,企业要通过一系列的资源配置和活动安排来创造和交付价值。这包括构建和管理自己与生态系统内其它成员的关系。最后,企业必须有清晰明确、可以持续的盈利公式。盈利公式能够保证企业在整个价值创造过程中收获属于自己的经济价值。

 同床异梦:语义表述的差别vs.实质内涵的不同

 相比较而言,对商业模式的描述,与常见的对战略管理核心要素的描述,几乎如出一辙。价值主张关系着企业的使命和战略定位,价值交付涉及到战略实施和落地的方方面面,价值捕捉则意味着企业拥有某种竞争优势及相应的收获机制,去保证企业从中盈利。因此,在很大程度上,战略和商业模式是对同一问题和现象的不同说法,只是角度和侧重稍有不同。然而,如果仔细探究,那么战略与商业模式的差异,并非仅存于字面表述上。

 一般而言,商业模式可能要比战略的适用范围更广,是更加基础的分析层次。商业模式主要体现在一定社会和经济发展阶段,企业经营模式的主导性趋势和一般性方法,通常会受到技术进步的影响。比如,电商与实体店等不同业态,代表着不同的零售商业模式。 战略则是要在企业的经营活动中,造就自己独特的地位(与对手的差别)。无论对手采用的是不同的商业模式还是相同的商业模式,只要率先采用某种商业模式,那么这就是一种差异化战略。 比如,相对于传统的实体书店,亚马逊首创了网上书城,这就形成了一种差异化优势。另外,在同一个商业模式之内,仍然有不同的战略可以供企业选择,比如专业化电商(聚美优品)的聚焦战略与综合电商(京东商城)的多元化战略之间就存在差别。

 战略管理:商业模式的选择和取舍

 就公司战略而言,不同的业务(甚至在同一业务内)可以同时采用不同的商业模式。比如,苏宁的电商业务与实体店并行共存。再比如,瑞士斯沃琪集团旗下的欧米茄(Omega)和斯沃琪(Swatch)腕表,分别属于高端定位和低端定位,前者奢华经典,后者活泼时尚。这一点也清晰地说明,不同的客户定位和价值主张意味着不同的商业模式,斯沃琪是对新商业模式的应对,而欧米茄是对传统商业模式的坚守。因此,战略管理的挑战在于对不同商业模式的选择取舍与适当组合。

 值得一提的是,以欧米茄为代表的众多瑞士种表企业,并没有改变其手工精品的商业模式。以石英表为代表的新型计时产品,以及与其相对应的新商业模式,也没有像汽车颠覆马车那样,将手工精品模式送进历史博物馆。遵循传统的商业模式以及与之匹配的战略,并在该商业模式内不断创新,是一种基于独特竞争力的战略坚守。从这个角度来看,某些战略选择可以跨越时代,使企业至少在某些细分的市场内能够抵御商业模式变迁所带来的动荡和威胁。

 如今,创业大军风潮涌动,资本势力刀光剑影,大家对商业模式的青睐和焦虑更是与日俱增。“不畏浮云遮望眼”,对战略管理精髓的把握,有助于我们更好地理解和应用商业模式的概念,更加清醒地辨识那些价值创造的基本规律,和各类昙花一现的风潮和噱头,从而增加商业模式创新的可能性。商业模式创新,不应该是缺乏真实竞争优势的遮羞布。卓越的价值创造,有赖于持久的、不断更新的竞争优势。而竞争优势的获取和保持,例如对商业模式本身的审视和再选择,正是战略管理的终极诉求。