起点与背景(1993-1999)

　　李珊瑚三姐妹于1993年温州广场路上开了一个叫“吸引力”的服装店。这个店以欧美风格的时装为主。李珊瑚的美感非常好，组货的水平高于当时同行，生意火爆，很受同行推崇。当时的生意模式是从广州、深圳批发产品到温州贩卖，偶尔也从韩国批发一些产品。为了多赚钱，三姐妹开始改变生意的模式：一半的货物只从市场上拿样衣，然后找其他服装企业代工。

　　1997-98年间，李珊瑚决定到广州发展。在广州，李珊瑚与徐宇结婚。1999年，欧时力在广州正式成立。刚刚成立的欧时力有很多温州的股东。据一些当事人回忆，选择在广州开始新的事业，出于这样的考虑：“一直在广州组货，比较熟悉;90年代的广州服装行业很火，出过几个牌子，值得效仿”。

　　也就是在广州，徐宇李珊瑚夫妇开始了全新的事业，从此再未动摇。也就是在广州，他们创造了中国女装行业的一段传说。透过徐宇夫妇选择广州、决心开创一个女装品牌事业，可以想见他们当年有梦想、追逐梦想，他们的目光没有停留在“尽可能快、尽可能多地赚钱”上面。这与只想赚钱的生意人有本质区别。

　　也许因为这个区别，使徐宇夫妇与同时代崛起的服装行业其它的杰出企业家有可比性。也许因为这个区别，徐宇夫妇的偶然选择，触碰到了时代发展的潮头。当我们把欧时力、歌力思、玛丝菲尔、ESPRIT等品牌放在一起、放在当年的背景中思考时，对其起点的总结是：个人的梦想与时代的趋势偶然相遇，成就了一个美好的开端。

　　学习与探索(2000-2006)

　　欧时力这一阶段的总体特征是，快速发展之后陷入迷茫、停滞，外部受国际品牌的挤压，内部摇摆不定，最后以2006年除了徐宇、李珊瑚三姐妹之外所有股东离开欧时力为终点。我们怎么看待这七年间的兴衰成败、恩怨纠结、人事变迁呢?哪些因素支撑着欧时力从困境中走出来?

　　首先，企业的股权结构对企业的发展至关重要。]其次，遭遇危机时，活下来很重要。当年欧时力所遭遇的困难，是在全球化竞争背景下不断学习的过程，是本土时装企业的“成人礼”。再次，国家大势和产业大势帮了欧时力的忙。中国城市化进程开启开启了一个巨大的、上升速度极快的市场，而且城市化进程的初期，各个行业都有足够的盈利空间。第四，坚持很重要。最后，女装品牌的领域里，用什么样的手段把握流行、引导流行、获取相关的话语权十分重要。这一阶段所谓“产品不给力”也即没有把握流行趋势的能力。

　　对这一阶段的总结是，在世界上增量最大的一个市场上有足够的试错空间，这个空间使得欧时力在与国际一流选手同台竟艺使过程中有足够的学习时间。

　　谋而后动(2006-2011)

　　经过此前几年的探索，徐宇夫妇关于如何进行品牌建设有了系统的思路，2006年以后各种举措之间相互呼应，布局展开有条不紊，打了一手漂亮的组合牌----确定产品风格，有步骤地进行人事调整，有计划地融入娱乐圈，逐步升级品牌形象，推出第二品牌，整合供应链。这些动作背后，可以看到徐宇夫妇对产业环境和经济形势的深刻理解与把握。

　　2006年的股权风波过后，欧时力立即确定以韩风为基础，大比例购买韩国样衣，并在此基础上提炼而形成自己的风格。这解决了“抓住什么潮流”的问题。随即，徐宇夫妇在人事安排上，用了两年时间，有步骤、有目的地用高薪引入以彭斐立为代表的新一批职业经理人，以实现其抱负。在这样的背景下，彭斐立力推“大商品”模式，以商品为核心进行销售的规划，以商品部门统辖企划、形象、销售等部门，坚决彻底地执行徐宇夫妇关于品牌建设的种种设想。这解决了“由什么样的人来执行”的问题。

　　为了解决“如何掌握话语权”的问题，徐宇夫妇借2008年在香港举行结婚10周年庆典之机，以几百万的投入邀请如张静初等众多明星捧场，与娱乐圈进行深入的互动。此后，欧时力的服装在各种媒体和影视作品上频频亮相，为提升品牌形象、推动消费者的购买热情立下汗马功劳。同年，欧时力为了提升品牌形象，聘请香港设计公司“一间”设计店铺形象，并进入万达等更为优质的渠道体系，与娱乐圈方面的工作相互呼应，共同拉升销售能力。

　　2008年，欧时力已经在中国大多数一二线城市完成布局。到2011年，赫基集团已经是国内一线的服装企业了，未来的发展与时代已经紧紧联系在一起。那么，赫基集团如何响应时代的潮流呢?

　　全新格局(2012至今)

　　2012年之后，赫基集团的战略布局非常清晰：在资本运作方面，接受LVMH的投资，同时投资唯品会并与丁磊共同投资红酒，尝试通过资本建设一个时尚的生态圈。在获取“时尚流行”的话语权方面，赫基集团与LVMH合作，接受该集团2亿美元投资，得以染指国际一线时尚资源。在应对80后、90后的消费行为变化以及互联网挑战方面，投资唯品会。在国际化方面，除资本运作外，与意大利的Sixty Group签署了合作项目，发展Sixty Group旗下的Miss Sixty, Energie,Killah等品牌在亚洲的市场。在多品牌运作方面，欧时力完成品牌升级，5+地位逐渐稳固，逐步进入男装、童装领域。运营方面，在天津建立物流中心，以支持日益庞大的运营体系。

　　其战略指向不言自明：成为国际顶级品牌管理公司。但是，从局势上看，赫基集团的此次战略升级存在一些问题：关于成为国际顶级品牌管理公司。其次，赫基集团上市地的选择方面。此外，赫基集团面向未来的战略中，与消费者的关系的调整是缺位的。最后，中国经济的发展，从2008年以后，已经渐渐脱离美日欧等发达国家的发展经验，形成自己的“独立行情”。如何面对“无法模仿”的局面，是中国下一时代企业家需要面对的命题。

　　总结：东西方时尚、文化产业的大势，不同资本市场与其经济母体命运的关联，以及消费者带来的巨大变化，中国走出“独立行情”，如何面回答这些变化给行业、给自身发展带来的影响，恰恰是赫基集团必须回答的。