5月10日晚8点06分，杭州黄龙体育场里2.5万人，为马云这个把《我爱你，中国》唱得全不在拍儿上的人呐喊、鼓掌。这2.5万人里有他的合作伙伴、员工、几百家媒体记者和几十位著名商界人士。这种高度关注的背后是诸多关于马云退休的猜测和疑问：马云为什么要退休？马云退休后的阿里巴巴集团（下称阿里集团）将走向何方？日后某个时候，他是不是会重返CEO一职？

　　创始人和任期很长的CEO的谢幕——这一话题既涉及到公司发展阶段的需求（属于战略和公司运营的分析），个人心态亦是需要考量的因素（领导力范畴的讨论），同时也由不同社会、国家商业文化决定（商业环境与商业文化的考察）。商业文化角度的分析需要更深层次的考察和样本较多的调研，因此，本文将从前两个角度分析马云之谢幕。

　　一、公司发展的需要

　　SPI公司（Service Performance Insight）经过五年的研究，开发出一个模型，描述了以服务为导向的公司要经历的五个阶段：英雄主义、功能卓越、项目卓越、品牌组合卓越和团队协作。将该模型与阿里集团的发展历程相对照，我们可以发现阿里集团早已超越了马云所应该承担的英雄主义时代。

　　按照SPI的模型，60%的以服务为导向的公司处于最初的英雄主义阶段，其特点是一直在寻找专业性的发展机会。从1998年12月阿里巴巴在线创建到2002年底该网站实现盈利，阿里集团就处于个人英雄主义的阶段。

　　在这个阶段，马云可以说是阿里巴巴最大的销售主管，作为CEO的主要工作就是每年几十场的招商会议上宣讲公司的业务。虽然他并没有任务量，但他的主要任务就是找到客户。而阿里巴巴当时最大的团队就是销售人员，阿里集团内部认为公司最初的销售文化——团队激情、热情服务、不达目的不罢休、信仰英雄式的牺牲——是阿里文化重要的组成部分。而马云的英雄主义的角色，是和这一崇尚销售为王的初创时期分不开的。

　　而此后的阿里集团就进入了SPI所指出的功能卓越阶段和项目卓越阶段。根据SPI的分析：15%的服务型公司处在向功能卓越时期阶段，实验性地向功能转型是这一阶段的主要任务；10%的公司处于项目卓越阶段，服务项目要具备核心功能模块和关键要素。阿里集团的这两个阶段是重叠的，而且十分迅速地在2003至2004年间迭代式地完成了两个阶段的发展。在此期间，阿里集团相继推出“诚信通”、“贸易通”和“淘宝旺旺”；2004年12月，淘宝网公司为了解决网络交易安全使用第三方担保交易模式——“支付宝”。这些标志着阿里集团完成了向功能卓越阶段公司的转型，公司文化也相应地在销售文化的基础上融入了技术文化。

　　与此同时，阿里集团也完成了项目卓越的转型。2003年，阿里巴巴刚刚盈利之后，阿里集团就成立全资子公司淘宝网，在B2B业务之外创建全新的B2C业务。而阿里巴巴和淘宝两大项目各自依靠SNS和支付功能逾越了电子商务三座大山中的两座——“信用”和“支付”，项目卓越阶段所要解决的关键要素和核心功能基本完备。2004年，阿里巴巴的“中国供应商”B2B业务盈利超过30亿元，淘宝全年交易额达到10亿元。

　　2006年以后的阿里集团完成了向品牌组合卓越阶段的转型。在这一阶段的公司的主要任务是整合公司结构。从2006年，阿里集团分拆为阿里巴巴、淘宝、软件、支付宝、雅虎中国五个事业部开始，阿里多次对其公司架构进行调整，在马云退休之前，阿里再次在电子商务、数据、金融三个平台下拆分出25个事业部。频繁地组织结构调整，应该说阿里集团也跨越了品牌组合卓越的第四个阶段，而马云的电商帝国已然形成，而阿里金融、数据帝国也已初具雏形。

　　至此，阿里集团其实已经进入了SPI研究所指出的最后一个阶段——团队协作阶段。按照该研究，在这一阶段，公司的领导团队应该由具备战略远见、敏捷创新、更新迭代、发展完善能力的不同人才组成。而马云自己只需要和战略决策委员会占据“战略远见”一隅就可以了，创新能力、完善的能力、产品更新迭代的能力交由CEO陆兆禧等八人的战略执行委员会。

　　由此可见，马云此次根本不是退休，而是仅仅进行了角色调整，他既不曾离开阿里，更谈不上回归的问题。

　二、卸任方式是领导力的体现

　　耶鲁大学商学院的高级副院长杰弗里·索尼费尔德（Jeffrey Sonnenfeld）曾在1988年出版过一本领导力的著作，名为《英雄的退场：CEO退休之后发生了什么》（The Hero's Farewell: What Happens When CEOs Retire）。根据调查的237位CEO，索尼费尔德归纳出4种英雄退场方式：推翻君主式（代表人物埃德温·兰德（Edwin Land），宝丽来公司创始人）、将军挂甲式（代表人物威廉·佩利（William Paley），哥伦比亚广播公司CBS的董事长和奠基人）、大使回归式（代表人物托马斯·沃森（Thomas Watson），IBM的创始人、计算机之父）、官员离任式（代表人物雷金纳德·琼斯（Reginald Jones），1972 年至 1981 年间担任通用电气CEO）。

　　显然马云不属于被推翻的君主，也不是另起炉灶投入另一个公司工作的官员离任。将军挂甲式与大使回归式最大的区别在于，挂甲的将军虽然任期已满，阶段性战果也昭然于众，甚至他的英雄光环已经退去，但仍然积极参与公司运营、希图改朝换代、继续荣耀；而大使归国则会低调地参与顾问工作，全力支持继任者无意于重回派遣国。显然，大使回归当然被认为是公司和社会最为青睐的离职方式，这样的创始人或CEO大多归于内心的平静，而且根据研究显示他们在离任之后的二年之中，对公司仍有重大贡献。
　　不知道马云是不是早就读过这本管理著作《英雄的退场》，但很显然，他选择了最为荣耀、优雅和成功的方式离开。按照领导力方面的管理学大师约翰·科特（John Kotter）的解读，这是他一贯卓越领导力的一部分。

　　马云在演讲中曾定义了自己的身份——商人。而这里的商人更准确的表述是“企业家”。如果我们认同霍华德·史蒂文森（Howard Stevenson）教授（哈佛商学院创业研究领域的教父）对企业家精神定义：追寻现有资源范围以外的机遇。那么可以把马云在阿里巴巴的退休理解为真正践行企业家精神的下一步——走出现有资源，追求更大的梦想。“商人在这个时代已经不是唯利是图的时代，我想我们跟任何一个职业，任何一个艺术家、教育家、政治家一样，我们在尽自己最大的努力，去完善这个社会。”而实现这样更大梦想的方式是，此时此刻，舍我其谁（When？Now！ Who？ Me！）。

　　5月11日，马云退休的第二天，出任大自然保护协会（TNC）中国主席。