经过10几年的发展，在经济快速发展的过程中涌现出很多集团型企业，2010年中国500强企业的产值占全国经济总量的47%，集团企业成为国民经济的支柱，代表着国家综合竞争力和中国力量，改变着全球竞争格局。随着集团企业的全球化运作，跨行业拓展，企业都面临着如何对这些伸出去的枝节进行有效管理的问题，因此，集团管控已不再仅是国有大型集团企业和产业多元化的集团企业，中等规模的单一业务的集团型企业同样面临集团化管控问题。对许多集团企业来讲，企业治理结构趋于完善，管控手段日益健全，“管和控”已不是集团管控的核心，企业关注的是如何把有限的资源整合协同起来，聚焦于集团战略，形成合力，提高精细化和集约化运营水平，提高集团资源整体价值。因此，加强集团总部共享服务能力，提高业务子单元之间的协作能力，提升集团的整体运营效率已经迫在眉睫。

一、集团管控模式的选择取决于产权关系，管控模式的主流在从财务管控模式向战略管控模式和运营管控模式转变。对于参股或者相对控股的企业，追求的是投资回报，一般采用财务管控模式; 对于独资分公司或者控股公司，追去集团企业资源价值最大化，注重协同效应，消除重复和浪费，尽量共享，把有限的资金、信息和人力资源聚焦集团核心战略，这类集团往往采用战略管控模式或者运营管控模式。集团管控的主战场将是战略管控和运营管控，由财务管控走向业务单元之间的协同，包括集中采购和供应链管理，多工厂之间的制造协同、全面预算、知识管理全面风险管理、战略与绩效管理等。但无论是哪种管控模式，财务、人力资源和IT系统是集团管控的三大核心。

二、集团管控的核心是文化和价值观

对于集团企业，特别是行业多元化、管理层级多、法人数量多、分支机构分布广的集团，从CEO到一线员工是否拥有共同的价值观，遵从共同的制度和流程约束，达成战略共识并围绕目标形成合力，决定着总部和分公司之间对基本问题的共识，决定着总部和分公司之间的沟通是否顺畅，分公司之间的步调是否一致，因此，企业文化和价值观是集团管控的核心支撑体系。

三、集团管控的基础是公司治理结构

集团管控的途径和工具很多，但集团管控的基础是公司治理结构，不论是国外的安然，还是央企中的中航油，管理失控的主要原因都是因为治理结构不健全，董事会和监事会形同虚设，不少企业的命运维系创业团队，维系一把手，“成也萧何败也萧何”。再完善的IT系统，再专业化的职业化团队，如果缺少完善的治理结构，集团管控也是脆弱的、无力的。中芯国际的董事长突然辞世所引发的内部分裂、人才流失、股市动荡，以及客户流失等，所暴露出的深层问题也是公司治理结构问题，还有双汇的“瘦肉精”事件，丰田的“质量门”事件，都给企业集团的风险管控敲响了警钟，这些问题反映了集团公司在公司治理结构不健全，制度设计缺失，以及管控模式不合理，子公司执行不到位，集团总部监管不到位等集团管控方面的问题。

四、集团管控需要强大的中央总部，但总部职能角色必须由集权变服务。一提到集团管控，更多理解为“管和控”，强调的是总部集权，这样的管控模式势必会影响下属单位的效率和创新活力。我们看到的GE、IBM、微软等世界500强企业，不管机构扩张到哪里，他们的经营并没有超出总部的主线，依然与总部和兄弟单位保持着密切协同的关系，体现出高度的一致性，他们在集权和分权之间有很好的平衡，体现出极强的凝聚力和战斗力，IBM的总部甚至都是全球分布的，深圳就是全球采购总部。关于总部和一线之间的关系，华为总裁任正非有过一段经典论述：“应该让听得见炮声的人来决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权利和资源，为了控制运营风险设置了许多流程控制点，而且不愿意授权”。浪潮集团董事长兼CEO孙丕恕也多次在内部谈到：“难道就因为你在总部职能部门，就比一线人员更能把控风险?总部拥有资源和权利的部门必须学会授权，责权利要层层分解并下移”。集团化管控是由总部职能部门主导实施和推动的，在控制运营风险的同时，不能以失去一线业务部门的决策效率和创新活力为前提，总部职能部门简单的集权和行政职能无法为下属业务部门创造价值。因此，集团总部职能部门的观念、职能和角色必须转变，要在集权和分权之间找到平衡，并整合资源为下属部门提供有效的服务，变管理者为服务提供者，成为组织内部制度和政策的创新者，成为“专业化、专家型、教练型”。在这些方面，总部职能部门面临着诸多挑战，首先，能否通过专业的战略分析和建议，为下属单位提供战略性前瞻性的战略规划和指导，并将战略规划与全面预算、战略规划和绩效挂钩，为集团战略目标服务;其次，总部人力资源、财务、法律与投资等职能部门能否了解一线业务和业务发展，了解国内外业界标杆的优秀实践，不断提高自身专业化能力和战略规划与资源配置能力;第三，是否具备协调沟通能力;第四是风险预警能力。

五、管控的方式由控制改变为协同和共享，云计算为集团信息化增添了新的活力和创新动力

我国的集团企业分两大类，一是由国有企业之间的重组并购，中央部委转化而来的大型企业集团;二是由民营企业逐步发展壮大起来的企业集团。国内集团管控的发展也经历了两个大的阶段，在集团企业演变和发展的初期，企业所面临的主要风险集中在账目不清、资金分散，这个阶段的集团管控强调的是总部集权，核心是控，信息化的重点则放在了财务集中、资金集中、HR集中;随着集团企业管理水平和信息化程度的提高，集团管控的模式转变为运营管控和战略管控，集团管控的目标转向提高集团集约化、精细化水平，提高集团化运作的效率和效益，这个阶段的集团管控，“控”已经不是核心，协同和共享成了集团管控的主流和方向，资源的共享服务成为集团总部的转型目标。进入这个发展阶段的企业，集团企业信息化迈向深度应用，在成功实施了集团财务、资金、HR集中管理的基础上，开始在集团内部推动集中采购和集中供应链管理、业务子单元之间的协同制造，以及全面预算与绩效管理、知识共享和智能决策、全面风险管理等。2010年开始风起云涌的云计算，为集团管控又增添了新的活力和创新动力。云计算是一场信息革命，其核心不仅仅是技术革命，更重要的服务理念和服务模式的革命，云计算所强调的共享服务正是集团管控的发展方向。

六、国内集团企业普遍缺乏战略管控能力和风险管控能力

战略管控是中国集团企业的管理软肋，《世界经理人》调查数据显示：国内70.5%的企业缺乏有效的战略管控系统，特别是对战略性关键点把握不清;44.8%的集团不能通过总部职能部门对子公司进行有效的管控。集团化风险管控是集团管控的另一热点，从经营理念、组织和制度体系到执行都存在漏洞。在这方面，美的有很好的实践，美的董事长何享健对分权不失控有着独到的见解和经验，他提出了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，并认为分权需要具备的四个条件，一是要有一支高素质的经理人队伍，能独立担当重任;二是企业文化的认同;三是企业制度比较健全、规范;四是要有完善的风险管理与预警体系和监督监控机制。