在王洪看来，一个信息化系统优异在于它能否与企业的发展战略契合，能否为企业提供优质服务并与其未来发展和管理变化充分结合适应。京东方目前处于快速发展的关键阶段，信息化建设正处在深化、整合、转型与创新发展的关键时期。由于京东方集团子公司和分支机构较多，为更好地做好IT工作，京东方信息中心分为集团信息系统本部和属地的信息系统部来负责不同的业务。其中，属地团队分别支持所负责公司的业务及数据;集团团队对集团内每家公司的业务运行情况整体把握。

　　基于流程管理 设立关键绩考指标

　　这种组织结构对IT绩效管理也带来挑战。因此王洪认为，绩效评价体系是确保IT服务按时、按量完成的有效卡尺，是必要的手段与工具。但他同时认为，IT工作与其他岗位不同，内容很多而且繁杂。团队中的个人每个人承担的任务是不同的，获得的结果也不同。他们的工作在很大程度上并不具备可比性，但是绩效考核又需要对个人的表现进行比较。所以，既要与个人的工作职责相关又不能过于细节，是IT绩效评价指标的关键所在。

　　王洪介绍，京东方在确定IT个人评价指标时采取了基于流程管理的绩效评估方法+基于关键指标的绩效评估方法。绩效管理分三大步骤进行：绩效计划及目标设定，绩效指导和强化，绩效评估及回报。实施效果比较理想：员工工作的积极性有了明显的改善，突发问题的解决速度也有了提高。

　　中国信息主管网：贵公司信息化建设遵循怎样的布局思路，根据业务发展目标制定了怎样的IT建设原则?

　　王洪：思路是首先信息化建设应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。其次，信息化建设要注意可扩展性，要能适应IT技术的快速发展，要能适应企业管理模式与业务模式的不断变化。

　　原则是：首先要从业务的变革出发而不是从技术的变革出发。再次，信息化建设要细致完全，全面、合理地指导企业信息化。最后，信息化建设要适合企业的规模发展。

　　中国信息主管网：随着企业对IT服务成本和质量透明化的需求，贵公司如何对IT业务状况进行监控并实现IT运营数据的准确统计?

　　王洪：为了更好的对系统运营状况和系统内数据做监控，信息中心首先对系统管理组织架构进行调整，分为集团和属地两个团队。属地团队，分别支持所负责公司的业务及数据;集团团队，对集团内每家公司的业务运行情况整体把握。按照项目的阶段提交文档，系统运行率，完成变更情况、管理工具。另外，系统内数据创建时，应有对应的审批流程作为辅助把控，以确保从集团到属地共享数据的垂直统一管。

　　中国信息主管网：贵公司是否采用了IT绩效评价体系?具体是如何设定的?

　　王洪：绩效管理分为三大步骤：绩效计划及目标设定，绩效指导和强化，绩效评估及回报。

　　绩效计划及目标设定：首先要明确公司战略和发展目标，然后将公司目标自上而下逐层细分，确定部门、科室、个人的绩效目标。员工的个人目标中要融入整个部门乃至公司的目标。针对不同的IT职能活动，确定不同的衡量指标。IT职能活动分为可衡量的IT活动、与业务相关的IT活动、及服务水平。

　　绩效指导和强化：科室、部门领导要定期对绩效目标进行指导，具体包括：强调目的和重点，询问具体情况，商议期望达到的效果，讨论可采用的方法，设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心。另外还要对绩效执行情况定期回顾，阶段性点评。

　　绩效评估及回报：将实际绩效与计划绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给予相应的分数或排序，根据排序来提供相应的回报过程。

　　中国信息主管网：您觉得确定IT绩效评价指标的关键何在?贵公司目前采用了哪些衡量指标，实施效果如何?

　　王洪：IT工作内容多而繁杂，团队里的每个人承担的任务又各有不同，他们之间的工作很大程度上并不具备可比性，但是绩效考核又需要对个人的表现进行比较。所以指标既要与个人的工作职责相关又不能过于细节，是IT绩效评价指标的关键。

　　我们采取了基于流程管理的绩效评估方法+基于关键指标的绩效评估方法。具体是：1.以一个项目在部门内部成立工作团队，依据工作流程的每一个环节将工作团队分开，工作团队之间的绩效以流程流转的顺畅程度为考核。2.在工作团队内部，采用关键指标法，对工作态度、个人发展能力、工作完成情况等进行考核。具体指标的设定要尽量量化，不能直接量化的指标细分后的由直接领导定期做绩效面谈并结合员工日常表现打分。实施效果是比较理想的。在量化指标的激励下，赏罚分明，员工工作的积极性有了明显的改善。加上基于流程管理的绩效评估方法的辅助，突发问题的解决速度也有了提高。

　　中国信息主管网：贵公司目前在IT管理工作中面临的最大困境是什么?

　　王洪：公司目前处于快速发展的关键阶段，信息化建设正处在深化、整合、转型与创新发展的关键时期。但是构建了IT系统后如何进行IT系统的管控，如何评估IT系统绩效却成为摆在公司管理层面前的一道难题：如何让IT资源与公司不断变化的业务模式相匹配，调用相关资源支持重点业务的同时尽量节约成本?如何充分的利用有限的人力资源?拥有众多分支机构的公司如何实现有效的IT管控?

　　IT管控缺失的原因首先在于IT管控制度与意识的缺失。目前这种制度意识的缺失突出表现在：上无司令部下无责任人，也就是责权不明;信息化绩效评价缺失;信息化管理与控制体系缺失。

　　此外，我公司目前应用CIM系统、ERP系统、PLM系统、OA等系统，这些系统之间都存在接口，那么多系统之间的信息传输实时、安全、稳定、准确、完整是需要考虑的重要问题，也是目前系统运行前期经常出现的问题。同时，针对这种多系统接口，建立相应的预警机制以及问题出现后快速反应团队及管控制度是我们下一步的重点。