一些几十亿美金的公司，动辄数亿美金的库存，一年就周转三两次，似乎到处都是呆料，看上去水分之多，随便抖一抖都能整掉千百万。如果你想得这么简单，那就大错特错了。从最简单处想想：几十号人在做库存规划，降库存跟搞运动一样，整了一茬又一茬，如果枝头上的果子真那么低的话，还不早就给摘了？不可否认，这些人有些可能傻，但哪能各个都是傻子，看不见这些唾手可得的机会呢？其实不管你愿不愿意承认，每一分钱的库存都是有原因的，或者说是合法的。每一分钱的库存都是通过合法的渠道买进，为合法的目的而买，为合法的业务需求而堆置。不明就里地降库存是胡作为。当然，这并不意味着啥都不能做，不作为同样也很有害。

　　胡作为是不去理解库存存在的客观原因，就下猛药砍库存，结果影响客户的正当需求，损害双方的信任关系。举个例子。有一个计划经理，新转入库存控制领域，对库存计划的认识只停留在数字层面。新官上任三把火，一把火就烧那些周转最慢的料：他把这些料在全球各地的水位统统设为零。他的逻辑挺简单：公司的有货率那么高，我就是把那些料都断掉，我的有货率也不过下降0.1个百分点，能降库存一两百万，值。他这一刀切下，没意识到尽管有些料的全球用量低，但却集中在一两个地区，在那一两个地区算高用量，客户订单来了，没料，客服人员得一次又一次地道歉；他也没意识到有些料是支持新产品开发，新产品刚导入没多久，哪来的用量？他自然不知道在产品保修期间，对某些产品，公司对关键客户的承诺是接近100%的有货率。胡作为往往低估已有库存决策的合理性。不可否认，有些决策不一定最优，但纯粹的、大面积的傻子决策却不多。刚到一个公司，你可以挑战某些库存决策，但如果先入为主地认为那都是糟糕的决策的话，只能说你还没有真正理解公司的业务需求，离融入公司还远。这时候就大刀阔斧地砍库存，制造的问题往往比解决的还要多。

　　不作为是认为存在的就是合理的。是的，每一分钱的料都是有原因的，但并不是说你就没有任何作为的余地。实践中，很多库存决策不是一个点，而是一个区段。比如一个产品，你可以设定有货率为95%，也可以是93%或98%，究竟定多高，其实有很多值得斟酌的。再比如整个配货中心的总体有货率是95%，那落实到里面的几百、几千种产品的时候，每一种产品的有货率应该设多高，也有很多的斟酌余地。另外，决定库存的业务需求可能变了，而库存决策还没改变。例如一个几千块钱的料，因为有质量问题，所以多备了几个。什么时候的质量问题？两年前的。现在解决了没有？答案往往是Yes。那你还备那么多料干嘛？同理，有些产品出了保修期，或者新产品上市不成功，相应的备料水平都应该调整。这些都是微调。正是通过微调，你才能够深入了解公司的库存决策是怎么做的、库存水位是怎么计算的，从而做出改进措施。也是通过微调，你促动你的团队深入理解计划的逻辑和背后的业务因素，从而达到更好的精细化操作。

　　简言之，胡作为是不了解实际情况就改革，不作为是怕失败而放弃改进，这是两个极端，都对不起我们的工资单。此外，很多库存决定跟库存水平计算关系甚少，而是由其背后的业务需求决定。如果要解决库存问题，往往得从非库存处着手，例如销售、采购、客服等。事关多个部门，目标相左，协调不易，大刀阔斧式的"高压锅"很难蒸出好米饭。相反，循序渐进地"慢炖锅"，更容易煲出一锅好汤来。