当企业经过多年的发展进入到一个新的发展时期时，大多会重新审视自己的品牌战略和品牌策略。2008年全球金融危机发生之前，宏观经济状况良好，很多企业业务红火，企业换标十分频繁，以至于2006年曾被称为“企业换标”之年。金融危机发生后，经济环境突然恶化，企业的换标举动也随之急停。现在中国经济已经走出了低谷，一些企业经过两年多的调整，期待着进入新的发展轨道，于是又有了换标的需求。这是中国企业近几年来纷纷换标的一个大背景，而在这个大的背景之下，企业换标的初衷又不尽相同。

一种情况是，在经过了一段时期的发展之后，有一些企业的理念、策略、目标消费群等都发生了变化，企业的发展也进入了新的阶段，而企业原有的品牌标志已经老化，不能准确地反映这种变化,于是企业开始考虑换标。

还有的企业换标与其所属行业的变化有关。行业的发展理念和视觉语言不断地发生变化，企业希望通过换标来转变公众对自身形象的认识。比如说在制造业内，环保正在成为一个重要的关注点，企业需要在品牌标志中注入这一新的理念;而在如铁路、电信等行业，原有的品牌标志往往给人以枯燥之感，于是一些企业希望通过换标来获得一种新的企业认知。

另外还有一种情况就是，企业的合并和收购会导致企业的业务、发展策略等发生变化，于是自然产生了换标的要求。

不管具体属于哪一种情况，有一点是共同的，那就是面临着新的市场环境，企业需要以不同以往的品牌形象来展现企业新的追求和理念。以近段时期引人注目的李宁换标为例，此次李宁换标，背后蕴含着李宁公司对于未来市场的一种期待或者说野心。在体育用品行业，可以说李宁现在正处于一个两面作战的态势：一方面，李宁要在国际市场上与耐克和阿迪达斯竞争;而在中国市场，李宁已经超过了阿迪达斯成为仅次于耐克的第二大品牌，但李宁也在被一些国内品牌如匹克、361°等追赶，而它们之间的距离也并不遥远。李宁要想在两面作战的情况下像过去一样同样获得成功，就有必要提升自己的品牌形象和影响力，让新的品牌标志系统帮助自己支撑两个市场。2008年奥运会开幕式上，李宁的飞身点火极大地提高了公司的知名度，但这样的机会可遇而不可求。现在，更换品牌标志就是李宁公司主动为自己创造的一个机会，李宁会利用这个机会向外界传递出新的信息，展现新的品牌理念。

企业既然不惜费尽心力去换标，自然都希望能达到预期的效果。华为的换标就是一个成功的例子。华为在2006年换标时，其海外业务已经占有很大比例，事实上已经成长为一个国际性企业。其原有的品牌标志曾被形容为是一个毛头小伙子，散发着一种拼搏的精神(即其狼性文化的一面)，但同时也给人以过于激进之感。步入国际市场以后，华为需要变得成熟和柔和一些，不能让别人对自己产生躁动冒进的印象。换标之后，国外有媒体评论说，华为变得更加成熟，新的标志让冰冷的IT行业变得更加人性化，显出了华为品牌亲和的一面。这正是华为期望达到的效果。

那么，企业应该如何才能成功地实施更换品牌标志的策略呢?

兼顾传承和突破

换标既要有传承，也要有突破。企业在换标时，企业领导者的一个普遍心理是，原有的品牌标志已经不足以表达当前情况下需要传递的企业思维，需要增添新的元素，但却希望旧有标志中的一些品牌资产能够保留到新的标志之中。他们担心，如果最后出现在受众面前的是一个全新的标志，受众会觉得落差太大难以接受。

既然要传承，那么在新旧标志之间就要有一致性或延续性。事实上，有不少历史悠久的国际知名品牌，如宝马等，它们的品牌标志至今已经更换过多次，但每一次换标从整体上看变化都不大，只是在细微之处稍做修饰，以向受众提供一些不一样的感觉。这种做法能让人感觉到企业发展的历史，显示出一种强大的传承的力量。

所谓突破，就是要打破原有的节奏，料事于先，企业要看到未来若干年的发展方向和市场策略，用新的品牌标志来表达未来的企业思维。

如何兼顾传承和突破，是企业管理者在换标时觉得颇为棘手的一个难题。要想处理好这个问题，管理者首先要搞清楚，现有的品牌标志中哪些部分已经成了广为认知的资产。比如说中国银行的品牌标志里的钱币图样就是非常强的一个品牌资产，消费者通常会把这个标志和中国银行联想到一起，如果中国银行要对其做出改变，就会冒很大的风险。

总之，一方面要非常谨慎，重要的品牌资产不要轻易丢失，但也不要过于担心。标志系统的构成和组合可以灵活多样，不要被某个先入为主的框框所束缚，可以大胆求变。

从一个极端的角度来讲，换标本身考验的是企业领导者的意志和信心，如果企业有足够的勇气，决定把以前的标志完全改变，这其实也未尝不可。如果企业这么做，这背后传递的信息就是，企业面临着一个全新的战略调整，其市场策略和品牌理念等都会相应地做出大幅度的改变。在这样的情况下，企业就不必拘泥于承前启后，只要领导者有足够的信心，完全可以尝试采用一个全新的品牌标志。如吉利、中粮等公司此前的换标，新旧标志之间差异极大。吉利的新标志蕴含着源自中国的吉利将如神鸟般傲立国际市场，这是一个巨大的战略转型，吉利换标之后在国际市场上的一系列收购举措就是这一新战略的体现;而中粮集团的新标志则寄寓着一家源自粮食、食品行业的企业进军新兴能源产业的雄心。

加强品牌对话

管理者应该认识到，品牌标志作为一种视觉语言，其所承载的信息仍然是有限的，即使设计出了一个完美的标志，也很难单凭这个标志就能很好地传递出企业的品牌理念和精神，只有结合一些其他的传播手段，加强品牌与沟通对象之间对话，提高两者对话的能力，才能达到很好的传播效果。

以耐克的标志为例，如果只是看到那一勾，其实并不一定就会让人产生什么激动人心的联想。但如果看到了这一标志在很多体育赛事及运动服上出现，久而久之其所承载的意义就产生了变化，受众心里就产生了一种标志外的联想。

标志只有与它的传播语言和传播背景结合起来，其本身才会显得鲜活，充满个性和生命力。从这个意义上来讲，一次成功的换标，其实并不仅仅只是标志的变化，而是整个品牌体验系统的升级。

仍以李宁换标为例，李宁的新标志从原来的“L”型向“人”字型转换，同时还勾画出了一种体操动作，从视觉语言上来看这个新标志已经得到了普遍的认可，但这并不意味着李宁换标目前就获得了成功。接下来李宁重点要做的，就是提高品牌与受众之间对话的能力，将这个新标志背后的寓意广泛地多渠道地传达给受众，从而影响受众对李宁新品牌的认知。

换标的配套措施

新标志的确定和公布只是品牌切换的开始，后续工作要比换标本身复杂得多。有一些企业对此准备不足，以致在换标之后配套措施不能有效实行，导致换标的效果不彰，同时还会产生巨大的浪费和混乱。要知道，换标的成本往往颇为昂贵。以银行为例，银行网点众多，整个门店和网点都要换，如果一个网点的换标成本是2万元，1000个网点或门店的成本就会以千万元计。因此，如果不对换标的过程做好细致的规划，一旦出现问题就会损失巨大。

首先，企业需要组建一个工作小组来负责完成换标的工作。换标这样的事情不应该由某个单独的部门来做，而应该组建一个专门的换标保障团队来完成。这个团队应该由企业的副总来支持和协调，再加上市场、产品、业务、人力资源等部门的参与，大家一起来负责换标的实施。

其次，事先要制定一个严密的计划来推进。换标涉及到各方面细致的事务，这些事务要分一个轻重缓急，比如网点的换标，产品上标志的变化，孰先孰后要根据其对企业的重要程度来分别处理，这些都需要事先做好计划，有条不紊地一一实行。推进计划还要包括应变的计划。企业和专业设计公司之间的合作并不是做好了品牌标志就结束了，而是要在新标志发布之后做好随时应变的准备，比如说，如果市场对新标志系统的某些元素反馈不佳，就需要对相应的元素做及时的调整。(本文根据对Interbrand中国区策略群指导邵文斌和Interbrand中国区创意总监姜川的采访整理而成。)

——链接——————————————————————————————————

李宁换标

2010年6月，李宁公司在北京宣布启用新的标志和口号：之前的火红狐狸尾巴变成了“人”字形，同时抽象了“李宁交叉”的体操动作;原来的口号“一切皆有可能(Anything is possible)”改成了“Make the change(让改变发生)”。

李宁公司近些年来发展迅速，在国内市场大获成功之后，萌生进军国际市场的雄心。要开拓国际市场，就要先打造国际品牌，这是李宁公司此次换标的重要动因。再加上李宁的标识和口号此前一直被诟病有模仿之嫌，其标识与耐克的标识有类似之感，而口号则被认为与阿迪达斯的“Nothing is impossible”雷同。以上原因导致了该公司今天的换标之举。