1 劳动力的替换

    以高度自动化设备管理生产劳动力，因为内、外因素的改变止在发生变化。由于自动化的结果，两个影响劳动力管理的因素出现。1)当手工机器被计算机控制操作所取代时，操作者与机器的相互作用改变极大;2)自动化生产系统和企业的高度集成本性需要一系列新技巧。

    许多外部因素与劳动力管理的变化有关。两个重要的因素就是扩展的全球市场和劳动力的进化。

    全球竞争迫使美国公司有一个不同的管理风格，并且在过去的100年中，劳动力发生的进化使得一种新的风格成为可能。美国劳动力的进化为自我指导工作团队打开方便之门，而且，制造管理方式发生的主要变化已起作用。

2 建立自我指导工作团队

    关于一个自我指导团队的组成有许多错误的观点。一个对主要错误观点的简短讨论有助于将其理念引入更有针对性的重点。最普遍的误解是“过程不是权力”。完整的论点是“权力执行行动”直至完成。影响自我指导团队实施的主要变化因素是管理权力的重要性若权力是重要的，则转变至自我指导团队是困难的。当团队成立时监管者和工人具有一个新的角色，并且没有哪一组有失去工作的危险。职业安全是一个间题，它仅出现在因为失去权利而不能传授的监管者及想利用管理权力自己做事的人身上，当遵循以下四个规则时过渡至自我指导工作团队是稳当的1)管理层必须理解问题给予职能组所需的权力;2)制定个计划具休的工厂位置是基于当地文化和现存的容易程度;3)职能团队必须培训以自我指导所需技巧;4)贯穿授权的三个阶段的过渡必须要5年一8年。职能性的自我指导T.作组在许多公司实施，它们遵循以上四个规则。

3 自我指导工作团队

    一般的工作团队包括以下几个共同特性:

    1)常常是个自我指导工作团队形成一个职能工作组，该职能工作组一般存在于1个工序区。术语‘·职能的”意为团队中的每一个成员都来自一个单工序区。有来自不同区的职员组成的交又职能工作组不能工作于自我指导模式中。

    2)一个自我指导工作团队以一个职能组的形式实行管理工序区及解决降低工作效率、减少工序进行的可能性的问题

    3)团队成员被训练为「作于自我管理模式，并被来自于组内的天然领导关系所管理。

    4)团队利用以下六个步骤来改进它们区的生产工序:识别工序间题、制定一个工序改进计划、实施工序的改善、通过收集的数据跟踪计划的有效性、评估工序数据、确定工作情况，以整个团队的身份参与到人事奖励和财政奖励中去。

    一个成功的团队的标志是，职能工作团队的职员问相互依赖，并且存在通过执行矫正工作的能力来体现的真正能力的训练。

4 自我指导工作团队的实施及执行

    1)过程重点。在此阶段形成职能工作组，实施人与人间的关键技能的培养。关键技能包括:通讯能力，达到一致问题的解决力法的能力及解决矛盾的能力，并提供了技术和工序培训。组内关系被确定。形成了自然领导关系的要素。然而，团队的主要重点是组织「序间的所属关系，该阶段需要18个月到2年的时间去完成。

    2)只带有指导人员的自我指导小组在本阶段，工作团队开始在职能区执行任务，但是需在指导人员的帮助下。监管人员开始扮演讲授者的角色，但还保留对工作团队的决策的最终批准权。监管人员提供的帮助包括:策划和陈述预算、细致评枯技术及与卖主联系和接洽。完成该阶段的所有工作常需2年一3年时间。

    3)完全自我指导工作团队在最后阶段，监管者完全从组中撤去，并且仅扮演顾问的角色。团队采取对工序区的操作完全负责的方式。团队被授权去执行以前由监管者执行的所有任务，包括:设置计划优先权、计划工作时间和职责、(制定)团队成员的纪律行为、选择和雇佣新的团队成员及解雇目前的团队成员。常需1年一3年以使自我指导过程完善。

    实施步骤完成后管理层就成为决定“什么”团队做“什么，，及做多少;自我指导工作团队就成为决定如何才能最好地形成团队自己的“如何”团队。管理层的关键工作就是改进清楚的目标和目的，该门标具有解决发生在工序操作中的争论的厂泛性和耐心。对团队而言，关键的}_作包括:建立一种支待和信赖的气氛、改进解决问题的技巧和领导关系并定时地重视任务和参与者的进度。

    执行过程普遍地包括以下步骤:

    1)行政培训;

    2)确定和制定下作团队的工作方法;

    3)以一个一个组的原则培训工作团队成员;

    4)随着员工的培训和编制成组，执行对产品工序的工作团队的控制;

    5)工作团队开始执行以下任务参与试行会议、参与正式的有计划的团队会议、检查产品工序、设计产品工序的纠措操作和为工序操作承担责任

    自我指导工作团队有两种权力类型:领导式的和协商式的产品区，团队有任何变革看起来都是对制造工序的一种改进的权力。然而，任何影响工序区外的功能的改进都必须在改进发生前与外部团队协商。与其它区域有关的问题可分为，种基本类型操作性问题、有广泛基础的问题及企业范围的间题。在实践中，影响另个组的操作性问题通过把两队成员集中到其他工作团队的团队会议中解决。例如，将零件装进一个机器的速度因为零件是朝向位于上流工作中心的托板的。一个改进的托板方向由上流工作中心的两队成员设计并送至工作团队

    当问题是属于具有广泛基础的类别时，一个联合的工作团队会议被策划，以解决该问题。例如.镀膜工序在弹出零部件中有增加的趋势，这是因为部件完成时问不一。团队分解该问题，使之处理于另一个工作中心中。因为问题源没搞清楚及有相同生产路线的其他生产的零件可能会受到影响，在镀膜部门工作团队和工序中心工作团队间的联合团队会议将举行，以定义和提出问题的解决方法。

    影响企业范围的部门的主要问题需要召开一个或几个工作团队的代表组成的交叉职能会议。例如，一个工作中心按规定装配的动作部件有一个问题，即装配的部件需是相配合的。交叉职能解决团队将有来自于装配、材料处理、设计和产品工程部门的代表。

    自动化的劳动力管理随着两个关键内因的变化而变化:操作者和机器间的相互关系，自动生产系统的高度及成本性。影响劳动力管理的外因是扩张的全球市场和劳动力的发展。劳动力的发展导致的最重要的事件是过渡至自我指导团队。转移至这些团队是两个因素导致的结果:首先，企业为保持为有竞争力的状态，而全球竞争需要企业内的每个人参与问题的解决;其次，劳动力发展至一个状态即员工们愿意承担管理层分配给他们的控制生产工序的责任。实施自我指导工作团队后，管理层就成为决定“什么”团队做“什么’，及做多少;自我指导工作团队就成为决定如何才能最好地形成团队自己的“如何”团队。他们着重于如何最有效地生产产品。