一、引言
    近年来，管理学界掀起了一场流程革命，无论在理论上还是在实践中，流程都得到了极大的关注。以哈默和钱皮为代表的众多学者的学术著作层出不穷，而许多企业也实行了以流程为对象的管理实践，如业务流程再造(BPR)和全面质量管理(TQM)等。《牛津英语大词典》对流程的定义是“一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现;一个或一系列连续的操作”。与管理相联系，流程就被定义为“企业以输人各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品(或服务)为终点的一系列活动”
    为实现以流程为中心的管理，许多欧美企业已经推行了企业流程再造计划，我国也有不少企业开始进行这方面的实践和探索。但回顾过去，除了少数的企业如IBM,ICI等，大多数企业并没有达到BPR的预期效果。据统计，BPR在国外的失败率高达70%，国内由于文化间的差异及经验等原因成功率更低。笔者认为，企业在这些项目上成败的关键在于是否真正使重视流程的观念深人人心并建立适合自己的管理模式。本文将提出一个以流程为中心的管理模式来试图解决问题。
二、企业实行以流程为中心的管理的原因
    现代企业在发展过程中遇到很多新问题，根本原因在于传统的分工理论已经不适合企业的发展。在这种环境下，企业原有的以职能为中心的体制遇到了种种难以克服的问题，现列举如下:
    (一)组织的僵化影响了企业对剧烈变化中的环境的适应
    历史上，企业基本上都依靠集权的金字塔型组织体系，以庞大的组织追求生产与经营的规模效益，以层层节制的中层管理人员承上启下，以严密的管理系统掌握员工的活动。虽然这种体系以前起了很大的作用，但面对现在多变的环境，这种体系缺乏弹性的弱点充分暴露出来，导致企业被动的适应环境。
    (二)过分强调专业化使得企业内交易成本增大
    在分工高度专业化的今天，我们很难找到由单独的一个人或部门才能完成的工作。企业中各个专业部门都是做好自己应该完成的部分后将工作移交给流程链条的下一个部门继续处理。从分工理论来看，分工越细工作效率越高，但交易成本概念的提出使得人们认识到分工同样存在成本。在完成流程的过程中，部门之间经常需要信息传递和沟通，但实际上很少有企业能够理想地做到这一点，因为企业在复杂的工作流程中所产生的交易成本是惊人的。
    (三)企业在经营过程中部门之间及部门与企业之间的利益出现偏差
    企业在市场中进行经营活动时，其基本假设是企业为一个利益统一体，但实际情况却往往没有这样简单。每个部门由于只负责一小块专职工作，并不对整个流程负责，从而导致了部门与企业之间产生利益冲突，部门之间更是如此，使部门本位主义逐渐泛滥，整体意识淡薄，各部门自行其事，为了追求部门效益而损害企业整体效率的现象不断发生。
    管理者们努力寻求一种新的管理思想和方法来解决上述问题。哈默和钱皮很适时地提出了以流程为中心的管理的观点，从而为企业指出了解决问题的道路，很多企业也勇敢地进行了这方面的变革。于是以流程·为中心的管理便成为管理学界中的热门话题。学习职能部门企业文化领导。
三、以流程为中心的管理模式
    针对上面提出的问题，本部分中提出以流程为中心的管理模式。这种管理模式采用流程与职能相结合的矩阵式结构，并通过各种管理方法对其进行整合，我们试图用它来解决的企业管理中存在的诸多问题，本模式主要有以下特点。
    (二)在强调流程的前提下，同时注重职能部门与流程的关系
    人们往往认为流程与职能是互斥的要素。这主要是由于在大多数企业的经营过程中，部门之间的相互配合往往不尽人意，从而影响了流程的有效性。其实如果以流程为中心并注重职能部门之间的相互配合，往往能收到意想不到的效果。
    (二)流程的管理以市场为中心
    企业的绩效最终要根据其在市场上的表现来衡量，因此，在设计流程时，必须明确市场的需求。在市场环境发生变化时，流程也要作出相应的变化，同时职能部门也需根据流程的变化来调整自己的工作方式和目标，从而实现整个企业的变化。
    (三)运用学习作为工具，实现学习型组织以支持整个系统
    建立学习型组织能使组织成为一个适应性的机体，随环境及组织变化的需要而随时变化，真正成为所谓的变色龙组织。通过学习，可以使流程更快地适应市场和环境的变化，并可以使职能部门更有效地服务于整个流程。
    (四)领导行为在整个体系中起着重要作用
    不同的领导风格决定了企业内不同的管理方式，而不同的管理方式下企业流程的结构、运行方式均会有所不同。由于职能部门对领导负责，因此，领导在协调整个流程的过程中必然起到重要的作用;另外，领导方式也对整个系统有决定性的影响，在这种模式下，建议采用充分赋权来实现以流程为中心的管理。
    (五)重视企业文化
    企业文化决定了组织流程管理的基本模式，而流程的管理能够反过来影响企业文化[5]。良好的企业文化的建立是流程管理的一项重要的同步工程。本模式中提倡的价值观就是要员工认为自己在为顾客工作，同时也培养员工对企业的归属感。
四、管理模式的应用方法
    任何管理模式都需要有效的实施，本部分将着重讨论怎样利用以流程为中心的管理模式解决企业中现存的问题。
    (一)流程和职能兼顾的矩阵型管理体系
    建立以流程为中心的矩阵管理体系，可以通过调整流程和职能部门的交点，对市场和环境的变化做出迅速的反应，部分解决组织体系僵化的问题;另外，员工个人和部门的考核都和整个流程的完成情况联系起来，企业内的目标趋于一致，部门之间目标不一致且相互扯皮的问题可以得到缓解。以下是矩阵型管理体系的操作步骤。
    1.确定企业的核心流程和核心职能部门。核心流程和核心职能在企业获取竞争优势的过程中所起的作用最大，与企业在市场上是否取得成功具有极大的相关性。
    2.分析各职能在各个流程中所起的作用，并且针对每个流程确定与此相对应的关键职能。
    3.流程的结果直接关系到企业是否满足市场的需求，对流程结果进行分析，可以得出企业的能力缺口。
    4.在了解企业的能力缺口后，管理者就需要判断究竟是在流程中哪个职能部门所负责的部分出现了问题。问题的产生一般有两种情况，一种是部门的能力不够，另一种是部门间工作的协调出现问题。
    5.管理人员就问题提出解决方案。第1种情况需要提高部门本身的能力，可以根据具体情况采用引进新的人力资源、对现有人员进行培训等多种方式予以解决;第2种情况，管理人员就要考虑将资源在公司各部门间给予适当的调配，并通过授权等方式对整个流程进行协调。
    在上面所介绍的方法中，关键要把注意力放在流程与职能部门的交点上，这些交点代表了各职能部门在各流程中所起到的作用，是流程和职能管理的结合点，能够避免很大的盲目性。比如在企业的新产品开发流程中，各职能部门都起着相应的作用，经过分析，如果制约企业研发工作的瓶颈在于缺少合适的研发人员，这就是人力资源职能和研发流程的交点出现了问题，管理人员就要制订相应的人力资源计划来弥补缺口;如果分析发现主要是研究经费的不足，那就是企业的财务职能和研发流程的交点出现了问题，这就要就财务怎样能更好的支持研发工作提出解决方案。
    (二)强调协调组织经营活动
    企业流程管理的核心思想就是力求达到组织内各部门工作的相互协调，降低企业运行的交易成本。这里单独提出来是因为打破部门间的壁垒是实现以流程为中心的管理的根本原因之一，我们通常采用以下几种方法:
    1.明确组织方向。科学的目标体系的建立可以实现对企业合理的控制，通过把企业的总目标分解为各个分目标，可以使各职能部门的行动方向趋于一致。
    2.指定流程负责人。在以职能为中心的管理体系中，只有对职能部门负责的领导，而没有对整个的流程负责的领导，这在一定程度上也导致了企业内的条块分割。通过设立各核心流程的负责人，可以使高层领导从流程的角度看问题，也会加强下属各职能部门相互协作的意识。
    3.实现信息共享。部门之间存在壁垒的一个重要原因就是部门之间信息闭塞，各部门对对方的工作情况不甚了解，导致配合出现问题。通过建立如Intranet信息系统可以很好地解决这个问题，当大家的行动有一定的透明度的时候，部门之间的协调会变得较为容易。
    (三)学习是实现以流程为中心的管理模式的关键要素
    在近年来的学术著作中，已经有人把知识作为非常重要的具有战略意义的要素[7l，而学习作为获取知识的重要途径在知识管理中至关重要，学习型组织概念的提出正是适应了这一潮流。在流程管理的过程中，人们往往将任务有效率的完成作为终极目标，其实这往往是治标不治本的做法。环境始终是在不断地变化的，只有建立起一个自动适应环境的体系，才能达到目的。
    通过学习，可以使流程产生很强的自适应性，虽然这可能会是一个漫长的过程。当一个企业能够利用自己的知识随心所欲的适应环境的变化时，可以说就是真
正的变成了理想的变色龙企业;同时，学习还可以使各职能部门的能力得到增强，进一步提高企业的竞争力。
    (四)领导行为在整个体系中所起的作用
    领导行为会对组织的设计和运行产生广泛而深刻的影响，其中自然也包括流程的设计和运行。我国很多企业尤其是民营企业目前存在着权力过于集中的问题，严重影响了流程的通畅和有效性，很多流程再造项目就是在领导向下属授权上出现瓶颈的。
    赋权是指交给员工做好自己工作的自由和权力，当然这并不是说一切都由员工自己来决定，他们必须按照工作标准来规范自己的行为，从而达到理想的效果。在流程的完成过程中，没有什么会比每一个要求都要经过上级批准更令人烦恼的了川。赋权不足会导致流程时滞延长、顾客满意度低、员工士气和创新能力低等诸多问题。要使流程从根本上通畅，就必须改变领导方式，赋予下级充分的决策权。
    (五)强调企业文化的作用
    企业文化一直是一个很难定义的模糊的概念，但它确实存在于所有企业中。企业文化可以定义为通过行为规则表现出来的一组共享的价值观和理念。企业文化与流程有着密切关系，因为流程是由一系列的工作任务所组成的，而文化恰恰在很大程度上决定了人们做事的方式。从人类学来说，文化就是在人们的潜意识中指导他们行动的一种行为准则。能有效支撑以流程为中心的管理体系的文化应具有以下特点:1.员工认为自己在为顾客工作，一切从顾客的利益出发。2.企业鼓励员工创新，充满学习气氛。3.企业认识到应该不断的进步。4.员工有集体荣誉感。5.企业推崇协作和团队精神。五、管理模式的应用实例
    在现实经营活动中，尽管没有一家企业完全按照本文所提出的管理模式进行管理，但还是有许多企业实行了与上述模式特点相似的管理方法。我们以美国的戴尔计算机公司为实例来进行说明，这家公司对自身的核心职能和核心流程出色地进行了分析，明确了管理的方向，其分析的出发点和本文提出的模型是相似的。戴尔公司的核心经营流程履行订单流程，但售后服务流程也变得越来越重要，以至于在同业竞争中售后服务已经成为关键要素，其核心职能是企业的生产职能。把流程与职能结合起来分析，便可以得出企业经营管理的关键在于如何在尽量短的时间内，以尽量低的价格向顾客提供高质量产品，并保证销售后的问题及时解决。针对这个目标，戴尔在计算机制造业首先实施了计算机的直销，而不再依赖代理商，建立了从生产、运输一直到售后服务的完整体系。由于它的成功，在计算机的定制、快速运输及服务方面戴尔公司的做法已经成为行业标准。可见，戴尔公司在分析的基础上，重点强化了自己的核心流程和核心职能，取得了比较好的效果。
六、结束语
    针对近几年来在管理学界的流程革命，本文提出了一个以流程为中心的管理模式，这种模式以流程和职能部门组成的矩阵式管理体系为基础，利用学习、赋权、企业文化等诸多要素加以支撑，希望建立适合现代环境的新型企业。它在概念上是比较简单的，最重要的是要在思想上抛弃以往陈旧的东西，形成全新的理念，企业要实现这个转变，必须抛弃长期以来形成的思维定式，这将会是一个艰巨的历程。