2004年，迈克尔·波特和通用公司“世纪经理人”杰克·韦尔奇来了。作为世界级的管理学家与企业家，选择中国并非心血来潮。相比昔日美、日、德之间残酷的企业竞争，中国企业杀入世界市场虽然不是大举入侵，却潜力惊人。在2004年由红塔集团举办的迈克尔·波特战略论坛上，几乎所有参加者的问题与关注都集中在中国应如何在世界经济格局中找到自己的位置并赢得相应的竞争优势上。彼时的波特享尽了大师荣耀，仿佛中国企业的生死存亡都悬系在他的金玉良言之中。从另一个角度来看，管理大师与中国的联系既可以说明中国企业地位的提高，同时也使在传统的全球竞争格局中形成的战略管理理论面临调整甚至失效。

中国企业与世界的接触最需要的是成熟的企业战略理论。不过后发而起的中国企业最容易掉入的理论陷阱也许恰恰是盲目迷信“新”，而每年花样翻新的战略理论并没有多少真正实质和有效的内容。新出现的战略理论未必适合中国的发展，生搬硬套西方传统经典理论也同样行之不通。从这个意义上说，同样刚来华访问的管理学大师亨利·明茨伯格的著作正是为中国这样的后起之秀而准备的。他如此忠告：“现今对流行的、最新的、最热的观点过度偏爱，这种迹象危害到了读者，他们读到的大多只是平庸的新学，而不是精彩的旧著。”

2005年11月彼得·德鲁克去世后，有人评说道，如今管理学的大师级人物只有明茨伯格硕果仅存了。尽管明茨伯格本人并不喜欢被人称作大师，但德鲁克的这一评价也确实反映了明茨伯格在管理学界的地位。也许明茨伯格的到来并不如波特那般荣耀，这多半是由于他的低调和谨慎，但就理论功底来说，明茨伯格却不逊于任何一位名家。而对于中国企业来说，明茨伯格则有着更现实的重要意义，他与加拿大多伦多大学管理学教授布鲁斯·阿尔斯特兰德以及圣安德鲁斯大学管理应急政策研究所创办人之一的约瑟夫·兰佩尔合写的战略管理经典《战略历程》,正是一剂及时的退烧药，能够揭穿那些新潮理论的皇帝新衣。
 

对于读惯了新名词和新理念的人来说，这本《战略历程》的确老旧得可以，书名也朴实简单，书中几乎没有任何新思路和新观点，完全是对管理学理论的系统回顾。不过只要有足够的耐心就可以发现，明茨伯格、阿尔斯特兰德以及兰佩尔的用意正在于破除“新”与“旧”的对立。这表现在他们不推崇任何一种战略思想，而是将所有重要的战略理论概括为十种流派，并使它们成为“一只完整的大象”，以等待企业家的狩猎。也就是说，《战略历程》所具备的并不是目光短浅的时尚，而是一种完整的战略视野。具体来说，明茨伯格等人把历代战略理论分为十个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。
 

一一陈述这些学派显然太费周章，而且也无必要。按照本书对这些学派的梳理和研究，我们可以再将这些学派的核心思路归为三类予以介绍。

第一类：宏观视角，整体把握
 

这一类战略理论主要包括设计学派、计划学派和定位学派，其共同的特点在于多从战略本质的整体视角进行理论阐释。它们相对来说更关注如何明确地表述战略，而不太关注战略形成过程中的具体工作。也许我们可以指责这种战略模式太好高骛远，不过其中的设计学派却一直是大学生和MBA战略课程的基础，并历来被认为是战略管理实践的最重要部分。这足以说明明茨伯格为什么把这一类理论放在首要位置来介绍。
 

作为代表性的战略理论，设计学派的核心思想莫过于“建立匹配”（Establish Fit），具体说来就是：在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间建立起匹配。我们所熟悉的商业史大师阿尔弗雷德·钱德勒就属于设计学派的宗师之一。而“核心竞争力”（Distinctive Competence）概念的引入进一步明确了这一学派的思路。
 

设计学派将企业运行的环境分为外部环境和内部情况两个部分，而对这两个部分的评估便成为检验战略有效与否的标准。明茨伯格随即列出了设计学派最核心的评估概念：一致、协调、优势（即核心竞争力）与可行性，一个企业战略的成败取决于能否达到这四个标准。设计学派相当注重战略的执行情况。虽然如今设计学派已风光不再，却仍然是其它众多战略理论的基础。
 

计划学派与设计学派诞生于同一时期。这一学派的代表作《公司战略》相当精炼地概括了该学派的战略思想，即战略制定是一个程序化过程。其制定战略的基本模式为：首先确定合适的目标，再对公司的内外部环境进行分析，以预测未来环境并明确公司的优劣势。接下来进行战略评估，经过对若干战略的选择，可以评选出最适合的战略。最后的战略实施阶段得到了相当严格的控制，以使战略工作的各部分形成一个完整的经营计划体系。
 

与计划学派不同，定位学派则认为，战略的形成是一个分析过程。1980年，迈克尔·波特出版了那本影响至今的经典《竞争战略》，也正是这本书将定位学派推上了历史舞台。与前两者不同，计划学派认为每一个公司最合适的战略并不是唯一的，而必须根据公司的具体情况而不断变化。定位学派的关键在于把正确的战略和现有的公司条件进行精确匹配，以达到最优的战略目标。

第二类：注重具体，重在执行
 

这一类战略理论包括六种流派：环境学派、文化学派、企业家学派、认知学派、学习学派和权力学派。第一类战略注重战略制定的宏观把握，而这一类战略则注重战略形成过程中的具体内容，并借助了心理学、政治学、文化理论等多种学科，体现出开阔的理论视野。
 

环境学派的视角相当独特。其它学派的主要角色一直是领导者、策划者和智囊团，而环境学派却关注企业的外部力量——环境。在这一学派看来，环境绝非仅仅是一个可有可无的背景，而是与企业家同样重要的决定性因素。一切企业之外的因素都是环境。环境是一种综合性力量，是战略形成过程中的中心角色，而企业必须适应这些力量。企业家的目的在于观察和分析环境，并确保环境与企业之间完全适应。环境学派是企业战略思想中的达尔文理论：一个企业是在独特的生态环境中生长起来，当这一环境的资源变得稀少或条件恶化时，除非另寻宝地或调整策略，否则必然在资源的恶性争夺中消失灭亡。因此，环境学派非常注重公司的变革。明茨伯格把变革的具体状况以图一（见120页）表现出来：
 

这张图正面所展示的是变革的两个维度。左边有关战略，右边有关组织。进行变革时必须同时考虑两者。从方图的上面与下面来看，战略和组织都可以划分出不同层面，从高度抽象而概念化的到具体有形的。愿景（即企业家所看到和希望看到的企业前景）和文化是最抽象的因素，沿着图向下，是更具体的两个部分，即战略定位与组织结构，接下来是规划与体系，最后是最为具体的实在的产品和真实的人员。所以一场成功的变革需要重新认识愿景与文化，重新定位战略、组织企业，需要重新规划和运作新的公司体系，也应该对员工进行再培训，提高产品的质量。对这张图中的任何一个因素进行变革时，都必须同时变革这个因素以下的因素。比如，如果你想变革自己的定位，那么你就必须重新变革自己的规划和产品。明茨伯格的这张变革图准确地告诉我们变革的最基本因素和相互关系。有些经理人认为变革愿景和文化是最重要的，但明茨伯格告诉我们，除非你同时变革这两个因素以下的八个因素，否则变革是注定要失败的。
 

这张图左上方的箭头也表明了变革的方向：从公开及正式的方面，不断延伸到内隐和非正式的方面。比如战略定位可以是非常正式和成熟的变革，但人员素质的提高却是长期而内部的变革，需要不断深化才能达到目标。
 

作为中国人，文化学派更能引起我们的兴趣。如果说前一类理论都可以放之四海而皆准，文化学派则突出了每一种社会文化和文明传统中企业的差异性。由于日本公司在二战后的突飞猛进，20世纪80年代以来文化学派发展迅速。日本公司在组织上模仿美国，却在运营方式上截然不同。这其中的区别就在于美日文化的不同。
 

关于文化的定义历来众说纷纭，具体就战略管理而言，文化是由人们对世界的解释和反映这些解释的人类活动与人造物品组成的。通俗来说，企业文化像人体骨骼上的筋脉一般，组织结构是骨骼，而组织过程则是肌肉，文化连接着组织结构与过程，恰如筋脉连接着骨骼与肌肉一般。企业的活动越丰富，这种连接越紧密，筋脉也愈益使骨骼和肌肉须臾不分。许多软件公司成员的穿着非常随意，不同于制造型企业，这种文化便传达着一种不同的声音：随意的服饰表明了活跃的创造力和宽容度。企业文化对企业的影响是潜移默化的。像丰田和惠普这类世界大公司的CEO们一定能够背诵出他们的企业信条，但未必能够准确说出这些文化的具体运作方式。那是因为这些文化理念早已经渗透进企业的深层意识之中，变成不自觉和下意识的思维习惯和行为方式。
 

文化既可以形成独特的决策风格，也可以阻碍组织的战略变革。所以任何企业的激烈性变革都必须首先以文化的根本性变化为基础。研究表明，激进改革之前企业信念与环境之间都会出现隔阂，旧的文化垮台也势必引起财务恶化和员工对企业的不信任。重建新的文化体系决非易事，它需要融合过去的遗产和新理念。更重要的是，这种新文化必须符合员工的心理状况和企业所在社会的生活习惯与传统。
 

这一学派提醒我们，任何一种战略都关涉到企业所处的具体文化传统，战略的制定必须基于企业成员拥有的共同的文化习性和信念，绝不能进行简单的制度移植。文化传统与战略的有效结合能够形成强大的企业发展动力。
 

相对来说，企业家学派显得非常有人情味儿。它不像前一类战略理论过于注重理想化的战略决策，而是突出了每一个企业领导者的偶然性，也即企业家与生俱来独有的心理状态和素质，正是这些偶然因素造就了不同的战略决策。可以说这一学派是一名驾驭大象的骑手，因为他们认为企业战略的制定是个人化的，是领导者天才构思的产物，而非集体的成果，因此这一学派的核心思想在于对战略的制定进行心理描述，并细致揣摩企业家微妙的内心活动。战略也因此是一种愿景。与常人不同，企业家在制定战略时必须眼观六路，同时能够向前向后、向上向下、向远向侧面审时度势，并最终看穿企业的发展愿景。

认知学派则更加依赖于心理学。它把企业家看作是一名接受心理咨询的测试者，而将战略制定看作是这名测试者处理信息、认知世界的过程。每一名出色的战略家，其认知过程和认知习惯都不相同。概括说来，认知学派中的一部分学者把战略的处理和构建看作一种试图勾画客观世界的结果。企业家的眼睛仿佛一架照相机，它观察整个世界，并随意放大缩小，也即战略制定只是企业家对世界的再创造；而另一部分学者则认为所有战略活动都完全是主观的，任何一个战略都是对世界的解释，企业家的内心活动决定了战略的制定过程，正是企业家通过制定战略而创造出整个世界。
 

以上两个学派将企业家的战略制定过程大大复杂化了，反倒使人手足无措。既然企业家的心理活动这么复杂，那么到底该如何着手去做呢？学习学派告诉你，需要不断去学习。也许这只不过是句废话，不过实际上却没那么简单。学习学派认为战略是个人或群体在应对环境或研究企业应对环境的能力时自然产生的，最终企业会在不断磨砺中形成一套有效的行为模式。而这个过程就是一个不断学习的过程。学习学派没有像第一类战略理论一般信誓旦旦地宣布一个完美战略的诞生，而是小心翼翼地描述战略在企业中实际形成的具体过程。
 

相比企业家学派的一人独尊来说，权力学派则认为企业战略是在不断协商中形成的。所谓“权力”是指在纯粹经济范围以外运用影响力的行为。长期以来人们认为战略是由企业家理性制定的结果，其他人只是服从而已。而权力学派则把着眼点放在企业的现实之中：企业是由一群充满梦想、希望、嫉妒、利益与恐惧的人组成。企业家更像是名政治家，需要不断协调其成员关系。权力学派因此借助了大量政治学理论，可以说权力学派是把治国策略完全平移到了企业之中。常见的一些权力学派的概念如下：
 

叛乱——指那些抵制权威，进行企业改革的行为。进行叛乱的人多为下层管理者。
 

反叛乱——当下层的变革呼声引发公司的动荡时，那些掌握实权的人需要镇压叛乱。
 

建立帝国——上下级的管理者同心协力，达成基本的管理共识，便建立起稳固的管理帝国。
 

霸权——指通过对那些没有权力或权力很小的人肆意行使合法权力，从而建立权力基础。比如经理人员对他的下级肆意运用正式职权，虽然蛮横霸道，却在合法范围之内。
 

少壮激进分子——公司最高领导者拥有自己的专家智囊团，但他手下的那些接近但并不在中心的管理者却心忧如焚。他们担心这些智囊团会葬送公司未来，由此而组成一些颇有悲剧色彩和献身精神的激进分子团体，谋求对企业战略的重新定位。由于挑衅意味太浓厚，所以常常面临被解雇或处分的危险。

第三类：崇尚整合，集大而成
 

这一类战略只包括结构学派一种。把它单独列为一类是因为之前九种战略理论的所有内容都成为结构学派的知识点。结构学派的工作是把这些理论组合协调起来，利用一个特定视角来看待这些理论，将其整合为一个整体。从某种意义上说，结构学派的成就类似于这本著作，意在集各种战略而大成。
 

结构学派把所有的战略理论划分为两个部分：一部分描述企业和企业周围环境的状态，即结构；另部分描述战略制定的过程，即变革。如果一个企业选择了一种发展模式，那么战略制定就是从一个结构向另一个结构变革的过程。而战略决策的关键就在于维持战略的稳定状态，战略的制定过程没有现成的框架可以遵行，上述九种战略理论都可以拿来为我所用，并按照企业的具体结构选择最有效的战略方案。
 

上述十种流派观点繁多，我们可以通过图表，并选择与其思路最相近的动物形象来概括它们：（见左侧图2和图3）
 

也许我们该责怪明茨伯格的“懒惰”，他与阿尔斯特兰德、兰佩尔所开列的这张清单纷繁复杂，到底该如何利用它为企业提供具体的策略？战略家是应该像自助餐桌旁边的就餐者一样，在所有这些观点之间挑来拣去，还是应该像厨房里的厨子，把这些东西拼凑成美味佳肴呢？明茨伯格等人不置可否，并一致认为这两种方法在不同的情况下都可以。每个战略过程都必须将这些不同学派的各个方面结合起来，并在具体的实践之中形成个性化的战略方案。只注重一种思想好比盲人摸象，只能摸到大象的一个部分，而明茨伯格等人写作此书的目的就在于让我们睁开双眼，看到大象的完整图像，从而成为商战中的成功猎人。也许我们无法一下看清大象的全部，但我们一定能看得越来越清楚。