由于千禧年来临之际持续低于华尔街盈利预期，殷殷期待变革高手卡莉·菲奥莉娜扭转低迷，惠普一直在努力寻找一条属于自己的业务模式和策略。然而与康柏的并购迟迟没有带来梦想的增长，反观昔日对手IBM成功甩掉PC包袱，全面完成从硬件制造公司转型服务供应商，关于惠普战略“精神分裂”的质疑、诘难接踵而来。卡莉离职，惠普一时显得前途渺茫。

出人意表的是，新任CEO马克·赫德上任伊始便宣布不会改变卡莉时代制定的惠普战略，认为惠普不需要“愿景”和“战略”，只需要“执行”。仅仅时隔一年，在马克的治理下，过去一度被公认为“错误”的战略便开始展露威力。

2006年底，惠普不仅从戴尔手中夺回了PC市场第一的位置，包括打印、服务器、存储、软件等在内的全部业务都获得成长并且盈利，财年结束时，终于创纪录地以917亿美元的营收，历史性地首次超越IBM成为IT新霸主。

惠普的沉寂与复兴，迫使人们反思IT产业中一些貌似自明的公理：不能用一句话清楚概括的战略一定就    不是好战略吗？在这个创新频繁、竞争无限的环境中，看似并未固守“核心竞争力”的战略变革为什么反能绝地求生，开创出新局面？

    即使没有迈克尔·戴尔的出现，惠普公司在上世纪90年代中后期所面临的挑战已经很让这个坐拥60年辉煌历史的硅谷之父感受威胁与不安。

   

当时，错失.COM机会的惠普已经感到，脚下的产业正在新浪潮的冲击下显现了下滑趋势。离职后的卡莉·菲奥莉娜在自传中非常详细地描述了上任伊始的所见所闻：惠普原本在UNIX系统市场称雄，现在却被Sun打压，工业标准服务器也落在康柏身后，PC业务落后于IBM和戴尔，在服务市场被视为只是产品制造商而无法与IBM抗衡，打印业务虽然还保持优势，但也有所下滑。

与此同时，产业环境也愈发波诡云谲，数字融合的趋势把计算机和软件巨头、手机厂商、网络公司、日本的消费类电子厂商以及闯劲十足的中国制造商统统裹挟进了一场混战，共同将越来越多今天尚在实验室白板上的创意，变成全新的信息产品，所有人都在被创新的狗没命地追逐。

正在外界纷纷猜测惠普是否将进行拆分时，卡莉却宣布了一个令大多数人都意想不到的消息。2001年9月4日，惠普宣布计划以通过换股方式购并康柏，交易总额达250亿美元。

   

在IT产业，进行并购通常只有一个理由，就是取长补短，根据自己的问题购买有答案者。但惠普与康柏，除了打印机外，从产品到科技，甚至市场都高度重叠，两家公司的规模都在400亿左右，在每一个市场的排名都是焦不离孟。二者面临的困境也大同小异：如何在PC和IT服务市场，同时与“低科技、低成本”的戴尔和“高科技、高成本”的IBM进行竞争。惠普为什么要进行一场重叠的并购？

在卡莉·菲奥莉娜为了推动并购而进行的一场演讲中，她这样描述选择并购的理由：“我们都知道科技界正处于转型期，我们进入了这样一个时代，所有的地域和疆界都打破了，一切都在互相影响……单一产品的时代已经过去了……目前要在市场上成为领头羊，必须使自身规模达到一定程度，能够在全球大展拳脚，成为行业标准的制定者，还能够吸引到商业伙伴。”

这个新战略如今被惠普命名为“IT基础架构提供商”，惠普中国区总裁孙振耀用一个比喻做解释：客户的产品和业务就是货物，货物运输需要车皮、铁轨以及铁轨的运营、管理和维护。而惠普的任务就是，推动铁路提速——提高性能，配合不同的车皮——兼容，保证铁路运营安全稳定——安全。

这意味着这家巨大的航空母舰将同时为企业与个人消费者，提供数据中心、移动终端和打印服务等多种产品和服务，也意味着它将与世界上最强大的十几家IT和消费电子公司同时作战。

向左走，向右走

惠普中国区总裁孙振耀曾就惠普公司在21世纪的定位选择问题，与卡莉有过交流。他说，当时摆在卡莉面前的选择方案其实不下十个，未来是集中精力做产品、端到端解决方案、还是寻找新业务，卡莉也是反复考量。

作出这个战略选择的依据是什么？孙振耀回答：“首先，我们有什么？然后，和竞争对手比我们缺乏什么？超越对手要付出什么代价？我们有没有可能做到？”

向左走，是以IBM为代表的高成本高利润的模式。IBM服务采取垂直的整合模式，从芯片、操作系统到软件及顾问咨询，都是集中在它一家公司来完成。纵向一体的结构能有助复杂系统的性能改进，封闭性也带来较高的成本，这也为很多专业的模块供应商提供了颠覆的空间。

向右走，则是以DELL模式为代表的低成本低利润的模式。它的本质与其说是科技公司，不如说是家供应链管理公司。戴尔独有的供应链管理模式的成本优势能够支持其在残酷的价格战中仍然拥有利润，但是，缺陷在于适应性差，很难向其他领域尤其是高端企业市场延伸。缺乏其他业务侧翼呼应，使得戴尔在市场发生波动时，没有太大的回旋空间。一个实例就是，在惠普并购康柏之后，戴尔迅速推出了几乎不盈利的打印机，以期切断惠普来自打印业务源源不断的后援。

而惠普的模式，其时并不为人重视的，正是两者兼顾。

由于一直采用开放的商业模式，惠普只专注几个跟IT平台有关的特定优势领域，而其它操作系统、应用软件、中间件则与合作伙伴一起完成。这使得他的成本较之IBM略低，研发平台较IBM宽泛，能够适应不同类型的产业环境。

惠普的模式使得它较能适应PC市场正在发生的种种变化，而且对于惠普而言，PC的战略性地位也使得它不能轻易割舍。惠普中国PSG集团总经理庄正松解释PC业务对于惠普的重要性有三：“第一，即使对于惠普这么庞大的公司，来自PC的营业额也近三成，是不可忽视的。第二，相对于收款期长、研发投入大的高端服务，PC业务比较简单，研发、制造、物流的成本效率都比较高，只要利润率为正，企业就拥有很健康的巨大现金流。惠普目前的现金达到114亿美元。第三，与苹果公司一样，惠普一直将PC作为开展其它业务的支点。个人消费者会经常意识到自己使用的笔记本、台式机是什么品牌，却很少关注公司的服务器是什么品牌。所以PC对于支持品牌的影响度和业务拓展是非常重要的。”

左右权衡之下，惠普选择了一条“中庸之道”。

通吃的网

巨大的规模为惠普带来最直接的效应就是，双倍的采购规模就等于在与供应商谈判时拥有双倍的砝码。

当时，IBM虽然是最大的IT公司，但其一半以上的收入来自服务，硬件业务的采购量并不大；戴尔2006年的营收大约在500多亿美元，按照行业平均的50％到60％的采购成本比例，采购规模应在300亿美元左右；而惠普在并购当年，年营收就达到了750亿美元左右，这意味着当时的采购规模便达到了400亿美元，已经是IT业界最大的原料和设备买家。

与供应商议价能力的增加的确使惠普的采购成本有所降低。到2002年9月，来自康柏的新负责人迈克尔·温克勒从采购成本中削减掉11亿美元。之后，很多供应商开始陆续为惠普提供库存管理，通过网络与惠普进行实时交易，这也为惠普缩减了10亿美元成本。

孙振耀形容规模的另一项魅力，就是在基础设施领域“大者通吃”的效应，“同样是基础设施，航空、铁轨、公路，客户会选择谁？在IT行业里，客户最终选择的一定是市场上占有率最大的、最广泛应用的基础设施。应用开发商、系统集成商和顾问咨询公司，愿意以惠普作为基础，就能形成巨大的吸引力，吸引更多的人加入我的阵营。”

    在卡莉时代还稍显宏观有余微观不足的战略，到马克·赫德上任后，已经被充实进大量细节和策略，成为了一张非常详尽的惠普未来发展蓝图。

    惠普的企业产品与服务、信息产品以及打印业务分别被划归三个事业部，简称TSG、PSG和IPG。三个事业部分别拥有各自的市场定位和发展目标。TSG把“下一代数据中心”作为主攻方向，计划从IT系统与服务、电源与制冷、管理、安全、虚拟化和自动化六个领域，帮助客户加强计算能力和业务应用的结合度；PSG主打回归个性化PC的口号，同时向移动终端和其他计算环境延伸，帮助在不同的信息产品间建立安全的联结；IPG不仅为企业和个人消费者提供打印机，而且在向打印服务提供商的角色迁移。

    这并不是一张条分缕析的树状图，在不同的主线之间，有大量彼此交织的连线，密如蛛网。有后勤平台的支持、供应链的合作，还有销售渠道上的彼此协作，例如三个事业部分别负责针对大企业、中小企业和个人消费者的渠道网络，IPG的打印机专卖店里也会摆放PSG的新款笔记本。

    在这张蓝图上，还隐藏着很多看不见的连线。虽然其他所有业务已然全线盈利，但打印业务仍作为“金牛”业务发挥重要的作用，企业计算业务是奠定产业地位和客户忠诚度的“明星”业务，而PC则提供充沛的现金流作为企业运转的血液。为个人消费者提供的产品和服务，可以帮助惠普保持对市场的良好触觉，更好地服务于企业市场；企业市场的口碑也在帮助个人消费业务建立技术威望。面对不同的竞争对手，它们既可以分别完成自选动作，又能相互配合打出漂亮的组合拳。

    当面临来自底层的破坏性创新，在位企业通常有两种反应模式，打个比喻，就像昔日雄伟的战船面对今日的战争，有些设备已经不太实用了，此时，摆在它面前有两个选择：一是把用不到的“非核心竞争力”木板一块块地拆掉，卖给用得着的人再造新船；二是干脆把自己的木板拆开重建，再打造成一艘更加坚固更适用的新战舰。惠普选择了第二种方案。至今为止，对这两种战略还不能妄加评判孰优孰劣，但我们所能确定的，就是惠普摒弃了一切外界的质疑将自己的选择坚持了下来，并且正在用成长和利润证明选择的远见。

看得见与摸得着

    如果说选择需要的品质是洞见和勇气，那么坚持需要的品质则是信心与执行力。某种意义上，正是卡莉与赫德的前赴后继，才真正实现了惠普在人格上的知行合一。

    今天的惠普并未否定卡莉的战略眼光，孙振耀在一次访谈中坦言：“卡莉最大的贡献是创造了惠普的规模，最大的失误是没有把规模优势发挥出来。”战略选择与执行的比重是三七开，换言之，是知不易、行更难。

    赫德上任后，所做的两个重要举措：一是按照战略对组织结构做调整，二是提出了“动力铁三角战略”，即增长、成本效率和资本策略的共同实现。

    怎样的组织结构才是与企业战略最为匹配的？惠普一直在摸索这个问题的答案。卡莉通过将惠普旗下的几十个事业部大举整合，使权力逐渐集中，但决策权上移，再加上沟通不畅，这个结构非但没有显示出战略设定中应有的弹性，反而使组织的行动力降低。事业部的数量从4个调整到5个，后又变成4个，却不能从根本上解决问题。

    马克·赫德决定了今日惠普三个部门的结构——TSG、IPG、PSG。在调整组织机构时，他特别强调了两个关键词，一个叫做“accountability”，一个叫做“responsibility”，这两个词虽然都可译成“责任”，但细究起来却有大差异，前者可译为“结果责任”，就是某人对一件事的结果、后果所承担的责任，后者可译为“工作责任”，就是某人有责任去做某件事情，但是未必承担后果。

    在过去的结构中，一个事业部负责人可能对该业务的好坏负100%的责任，但是其中只有30%与他的工作责任直接相关，很多诸如人员招聘、市场预算等等工作却不是他能直接负责或直接控制的。而现在的理念是，结果责任要尽可能接近工作责任，当然不是全部重叠，但经过一年的调整，目前大概100%的结果责任里有70%是与其直接可控的。具体到三大事业部，那30%就是人力资源等一部分工作，由公司的服务平台提供支持。

    把结果责任和工作责任控制在七三开的好处是：一方面可以把更多的权力下放到在前线作战的部门，让其可以因应时势随机处理各种突发的市场情况；另一方面，如果让结果责任和工作责任无限度地靠近乃至等同，就会导致TSG、IPG、PSG这三大部门变相成为独立的实体公司，而不是同一个品牌公司下面的三个部门。

    孙振耀对此深有体会：“不可能结果责任和工作责任是完全统一的。……究竟度摆在哪最合适，我说没有标准答案，因为和企业文化、价值观、员工、成熟度等都有关系。我只能讲，目前对惠普公司这个阶段是最合适的。”

    另一项重要的战略——“三角战略”的精髓，是在变革过程中时刻关注运营本身，包括对成本的控制，对运营的管理以及资本的策略。这也是赫德时常挂在嘴边的一句话：“有的好公司可以增长业务，有的好公司可以降低成本，只有卓越的公司才可以两个同时做到。”

    符合战略的开源节流是一个人所共知的经营之道，同时也是一件知易行难的事情。三角战略最大的指导意义就在于对什么地方该节省，节省下的钱该投入什么地方，提出了明确的战略。

    惠普决定节省在运营过程里面一些不必要的环节所造成的浪费成本，投入在明确的增长点上。

    孙振耀应该是财富500强公司里面唯一一个没有办公室的总裁。整个惠普大厦都是移动办公。如果按照所有的固定工位摆放，加上经理单独的座位，整个惠普大厦能坐800人。孙振耀的位置跟所有的销售都一样，仅是一个标准的办公座位。一旦他出差在外，别人可以“鸠占鹊巢”，坐在他桌子上办公。2006年，惠普成功地把IT成本从3.8%降到2.9%。同时，惠普也投巨资购买下十几家公司，推动在战略性领域的扩张与增长。

    为了在投资成长和成本控制之间达成平衡，马克·赫德正在通过改变衡量指标，逐渐改变经理人的思维角度。孙振耀举了这样一个例子来说明使用正确清晰的指标，是如何有助于战略的执行，“我和他见面的第一个问题就是，惠普在中国要继续发展，人员扩张的速度多大是恰当的？马克说，振耀，你能不能告诉我，每加一个人创造多少利润？加一个人为你赚5万美元，为什么不加？加到你认为再加人以后回报不太大了，就停止。不同的指标就会带来很多的不同的行动选择。”

    马克·赫德对于战略的理念是：“你不能制定那种不能执行的，只能看的战略。我看世界的方法很简单：战略既是你的目的，也是一种阐释能力—— 采取怎样的步骤取得进展。”

    古希腊有则寓言叫做《刺猬与狐狸》，说的是“狐狸知道很多小事，而刺猬只知道一件大事。”当刺猬型的公司如IBM依旧坚守企业市场、戴尔初涉消费市场时，狐狸型的公司惠普——这家涵盖了服务器、存储、软件、打印机、PC机、个人终端、甚至投影仪、电视机以及运维服务、外包服务、顾问咨询服务的IT巨头——却已经在来自个人消费市场的成长推动下，将PC市场和IT界双料霸主的位置纳入囊中。惠普的制胜之道告诉我们，在一个波谲云诡、瞬息万变的极限竞争时代，如何审时度势，不固守于单一的、组织化的原则，不执迷于一劳永逸的解决方案，不一厢情愿地寻找理想状态下的最佳模式，而是在给定条件和具体情境下选择最合适、最有利于自己的商业模式，很多小事也能被做成大事！