经常碰到同行抱怨，抱怨待遇，抱怨地位，抱怨……但是，在我近年的经历来看，却没觉得有多少公司的财务人员，真正做到了尽职尽责，积极主动。在绝大多数公司，会计部门的工作仍然停留在原始的核算阶段，而没有上升到管理和监督的层面。就算是上市公司，内部控制做得好一点的，也并不多见。甚至一些公司花大力气做的ERP，也会因为财务部的工作不力形同虚设。在一些因素的刺激下，终于还是决定把思路作一些整理，码将出来。欢迎各位批评指点。
　　　　　　　　　　　　　——聊为前言
　　
　　　　长期以来，会计一直被视为核算人员，而不是企业管理中的重要岗位，大多数的从业人员，也基本上将自身位置，视为简单、枯燥的数字填列者，并不能高屋建瓴，从企业管理的角度来对待自己的工作，导致自身作用不能完全发挥，财务部门也成为企业算算账、发发钱的地方。如果财务部门在公司有什么举足轻重的地位，那也多半是钞票所系，必为领导者亲信所掌，所以部门地位得以超然一般部门之上，但却不见得起了多大的作用。
　　
　　　　近年来财务工作相比以往受到了更多重视，很多企业也不惜耗费重金聘请高薪业内人士运筹财务，但多半是形势逼人不得不为。大抵不外以下两种情况：
　　一、 IPO需求。企业要上市融资，就不得不依赖于财务部门。要让公司的财务资料顺利通过证券监督机构的审查，要获取投资机构的信任，甚至是要理清上市必须的手续，都离不开财务部门的运作，为此，企业往往高薪聘请CFO全力应对上市事宜，或请专业外部机构进行包装处理。
　　二、 审计监督的推动。为了满足投资者的信息需求，不少公司特别是上市公司不得不接受外部审计。特别是面对比较正规的会计师事务所的审计时，内部控制的要求相对较高，企业管理者为了顺利通过审计，以避免审计结果引起投资者责问，不得不进行权力分配的调整，使财务部门的监督职能得以在管理体系中良好体现。
　　　　这两种情况本质上并没有太大区别，都是产权分离后未参与企业经营管理的投资者需求的产物。虽然这个过程中也有一些企业乐于接受这样的改变，以解决发展过程中一度头痛的许多问题，但是，笔者亲历的许多案例都表明，这样的改变，极少是由财务部门主动推动的，大多是外部要求，然后上级推动，财务部只是体现着传统的价值观，即“上级授权干什么，我就干什么”，而不是“我应该干什么，就找上级要什么样的授权”。
　　
　　　　按照所谓现代化管理体系的结构，CFO的地位，往往只在总经理之下，财务部门的作用也隐然居于企业内部各部门之上；而在实践中，象上市公司的对外信息披露，企业对外融资时外部投资者获取信息的源头，也全都是以财务部门为核心来展开，甚至企业管理控制体系的完善与否，都是从财务入手来进行查探的。财务部门的重要性可见一斑。那么作为会计人员，又该从何入手，发挥自己的作用，以洗脱帐房先生的迂腐形象呢？在下冒昧，在这里将一些愚见整理出来，与各位同行探讨。
　　
　　　　大凡企业的运转不外三个环节，即生产、采购、销售，而将这三个环节与企业的存亡紧密联系在一起的，则是资金。就资金来说，财务人员是绝对不会轻视的，但于前三个环节，是否需要足够了解，并进行相应控制，则往往有不同的看法。本人在这里就先从生产说起，力图以此三环为基筑，以资金为梁柱，将财务人员在企业的管理结构中所应起到的作用，作一个比较系统的分析。本人也相信，这样的分析，虽然是浅陋的，但在国内目前的情况来说，却是绝大多数企业，所没能做到甚至不曾想到过的，这不但对财务部的同仁们会有所裨益，对企业的管理者来说，应当也有一定的借鉴作用。

一、生产核算的监督
　　生产的核算大致可分为两个方面,一是库存管理,二是标准成本的控制。现在很多企业都是以销定产，根据销售的定单来计划生产，决定采购。库存商品资料的准确与否就在很大程度上影响着生产和采购的决策。在实践中，仓库的管理也是会计核算中相对简单却又工作量很大的一个环节，笔者经历的不少企业，ERP系统的推行失败，都根源于仓库管理的不力。如果财务部门不能对仓库的帐目进行及时、有效的监督，库存数字的背离真实，就会直接影响到各部门的决策，同时，这一背离又会直接伤害到财务部门的存货与成本的计算（或者账面存货金额虚增，或者产品成本或非营业性支出出现非正常波动），使会计报表不能正确反映企业正常的生产经营情况。可以说，库存管理是最没有技术含量也最需要责任心的，一个负责的成本会计的存在，足以对整个企业的管理体系产生重大的影响。
　　可以假设，如果存货的库存数目不对，那么最直接的影响就是会产生不合理的采购需求，一些该采购的部件未能及时采购会耽误生产和销售，而另一些部件的重复采购则直接导致了资金被占用甚至浪费，这种影响，会导致企业管理体系中的其他环节对财务部门失去信任，为其他工作的沟通埋下不利的伏笔。库存管理的混乱造成货物丢失是有形的损失，而对企业管理体系的伤害则是无形的损失。如果混乱长期持续，则存货与损益的真实性都会受到重大影响，会计报表失去真实性，很容易对企业的经营决策产生不正确的影响。
　　综合来说，如果会计人员对库存管理不能进行有效的监督（库存管理为什么要由财务人员来进行监督这个话题就不在这里讨论了吧？），则会造成如下后果：1、耽误生产或占用资金；2、导致报表资产或损益失真，影响决策。
　　
　　标准成本的控制相对来说，与会计的日常工作关系不大，就不详细述说。企业的标准成本设置是否合理，一方面取决于技术部门提供的材料耗用清单是否完整、准确，另一方面取决于标准的设置是否合理。财务人员要对成本控制体系加以控制，就不得不关注标准成本与实际成本的差异。不管是某一期间标准成本与实际成本的较大差额还是相邻期间标准成本的显著波动，或是废品率的变化，都势必与生产环节中的某些因素紧密关联，成本核算人员对这种异常应当有职业的敏锐，从而得以对企业生产流程有良好的掌握。成本控制对企业来说，不仅是减少成本的手段，不少企业都会通过与标准成本有关的途径来对生产工人进行绩效考评。如果财务人员能对标准成本进行及时的合理调整，是有利于公司的激励政策的效用发挥的。而对前述差额或波动的关注，则应与技术部门进行及时的沟通，在某些时候还能为企业的技术改造提供侧面的参考意见

二、物资采购的控制
　　在最初的设想中，本来是打算将采购与生产放在一起进行表述的，但考虑到企业的采购主要是对外的，而生产则是完全的内部流程，就将其分而为二了。
　　对采购的控制，可以分为采购量的控制和采购单价的控制。或许会有同仁提出还应包括付款的控制，那么不妨先看完我的思路。我个人认为，正常情况下的付款维持企业信用是必要而重要的，通过延迟付款来实现资金持有时间的延长远不如通过采购量的控制来盘活资金更为合理，所以在这里我将不进行单独的表述。
　　在仓库管理有效的前提下，零库存概念的实施在国内仍然有很大难度，但在企业的日常管理中，应该是可以向其靠拢的。
　　在大部分情况下，企业都应当拥有稳定的、可以相互信赖的定点供应商。定点供应商的存在不但可以提供相对低廉的单价、相对稳定的质量保证，同时也是企业控制自身采购量的重要渠道。很多企业都会对重要部件进行大批量的储存，事实上，如果常用的高金额部件，在必要的库存之外，企业完全可以在接到订单后要求供应商配送，而不应当大批量地储存于库房之内。笔者曾亲见几个企业将大额的核心部件存了一大堆放在库房之内，结果却由于市场的变化，成百万的部件堆在库房里一天天贬值下去，卖又舍不得，留又用不上，沦为鸡肋。如果通过定点供应商从厂家订货，由于渠道稳定，在目前的交通条件下，绝大部分订单都不至于因为备货问题被耽误，企业完全可以通过内部控制消化运输时间造成的耽误。
　　即使不通过定点供应商来实行类似操作，企业在一次采购的批量上也应当有适度的控制，大批量采购伴随的除配件本身的未来降价风险外，还有资金占用衍生的风险以及市场变化企业不再需要该配件的风险。财务人员在审批采购请求时，应对相关的风险有清醒的认识并对企业高层管理人员作出专业的提示。
　　对于采购单价的控制，除前面所说的定点采购之外，主要有两个手段，购入前的比价和购入后的分析。采购部门在递交采购报价时，应提供不同供应商之间的价格比较和质量差别说明，以及相应的联系方式。财务人员在审批之前，可以对相关报价进行核实，同时也可以自行查找同类产品的供应商。应当注意的是，每个人工作都存在失误的可能，并不是采购部门每次都一定能提供最合理的采购价格，财务人员在审批的过程中不应随便给人扣上类似于有贪污或舞弊嫌疑的帽子，应当以友好的态度来对待偶然的非重大异常。当然，善意的提醒是可以为双方的工作实现相互的促进的。
　　在采购实现之后，财务人员可以通过存货收发存表来观察前后各期的单价是否存在重大的波动，实行计划成本核算的，可以关注是否出现金额较大的材料成本差异。这些差异和波动，有些是由于质量差别或市场价格变动引起的正常变化，有些则是人为因素所引发的，财务人员应当作出及时的反应和谨慎的处理。这不但是个人在企业管理中应有的作用，也是规避财务风险自我保护所应当做的。在有些企业的内部控制体系中，采购的事前审批不需要经过财务部门，甚至根本就没有事前审批，那么，本段所述的关注就显得更为重要。除此之外，财务人员对宏观市场的变化应有一定的了解，并不是所有的异常采购行为都会体现于单价的波动中，有时候零波动的背后也存在着可疑因素，比如钢铁市场整体走低时大批量购入钢铁材料或配件等。
　　再次提醒注意的，由于采购部门工作的特殊性，关于单价或采购批量的控制不但可能牵涉到公司或个人的利益，甚至可能牵涉到个人的名誉、法律责任，财务人员对各种异常的处理应当持审慎态度，不要轻易给人扣帽子，应当谦虚谨慎客观友好地处理，无法解决的重大疑问可以文字形式留存于相关的采购报批单据中由更高层次的审批者定夺，确实存在的重大问题要及时向有关人员或部门汇报。
三、销售回款的管理
　　销售是企业的命脉，销售回款是财务管理的命根。没有钱进账，什么都是扯淡。不管能做多大的销量，给销售人员多少佣金，企业要实现效益，最终都需要保证足够的回款，否则不说盈利，就连持续经营都会成为问题。
　　企业在有些时候出于某些特殊目的的需要，会为了增加销售收入而放宽信用政策，但不管怎样，相对稳健的信用政策，严格的应收账款追回制度，始终是稳健经营的所必需的手段。而财务部门的资金预算，本身就与销售回款紧密相联，不管是采购付款计划还是日常的费用支出计划，都依赖于对未来可回收货款的预计。对销售回款的控制也自然地成为了企业决定未来发展计划的重要影响因素。
　　有些企业为了为了加强对回款的控制，将收款责任收归到财务部门，就我个人的看法来说，我认为这并不是合理甚至有效的。这种分离的原始目的应该是为了防止销售人员私吞货款，但在实践中，这种方式反而会增加这种可能。销售人员没有收款责任，很自然地会放松对客户的信用要求，在签订交易合同时，很可能对账款的可回收性不加考虑，甚至可能出现联合外部人员通过皮包公司套取货物转卖的情况。相对合理的做法应该是将收款责任落实到相关的销售责任人，财务部门加强监督控制。
　　在签订大额的交易合同时，财务部门应考虑该公司的信用状况，上市公司可以通过公开资料进行了解，非公众公司则可以尽量通过网络了解其生产规模，或要求对方提供一些足以证明其付款能力的资料。如果对对方支付能力无法信任，应建议进行现款交易。实际上，目前国内存在大量的中小企业，其中不免泥沙俱下，再加上激烈的市场竞争中不停地有企业倒下，老牌国企又大半处境艰难，传统的应收账款坏账估计其实已经完全不合理，本人认为，超过一年未能回收的账款，至少50%是完全不可能再收回的。这种背景下，不少有眼光的企业都宁愿让出部分利益，也要实行现款交易。
　　笔者以为，完全的现款交易或许不够现实，但对于零散客户、财务状况或信用不佳的客户实行现款交易是完全必要的，对于稳定的大客户，也应当积极的催收货款，以规避风险。同时，应当将销售人员的佣金获得与相应交易的回款情况挂钩。笔者曾亲见某公司销售人员佣金拿走了，货款却没能收回来，财务部门清理应收账款时，一问客户，有的说钱早给了，有的说要经办人才清楚，有的则连客户都联系不上。等财务人员没法子了，再去求销售人员，人家根本就没作有关的记录——事不关己，高高挂起。如果销售人员不负有收款责任，或者其收回货款的责任与其享有佣金的权利相结合，都会产生种种弊端，为企业白白增加许多法律纠纷，白白流失很多的利益。
　　而如果能够将回款责任落实到人，与其佣金获取结合起来，财务部门定期对相关责任人进行督促，则责任脉络更为清晰，与客户进行交往也更为方便。就算出现销售人员舞弊的现象，也至少不会出现又损失货物还白送佣金的情况。
　　当然，销售环节的控制，还包括有合同评审阶段成本效益原则的应用，这里就不再展开。
　四、资金预警的提前
　　很多企业都有资金预算，但很多企业的资金预算都是白做了，真正碰到周转危机的时候，才会明白，企业根本就没为危机的到来作提前的准备。预算，不过是提前进行了匡算，而企业的高级财务管理人员，根本就没能站在全局的高度，对未来的资金需求作必要的估计。
　　前面说的几个环节基本上都与资金紧密相联。如果没有新增的项目投资或者公司经营规模的扩大，正常情况，企业的支出除相对稳定的费用支出外，就是采购付款。如果没有外来的资本注入或是贷款成功，企业的资金来源就依赖于销售回款。上面涉及的都是各环节的一些控制技巧，那么，就全局来说，财务人员可以做些什么呢？
　　企业在进行投资之前，一般都会进行相关的资金预测，但如果相关数据特别是收款情况或经营状况的预测不够谨慎，很可能会导致资金链的断裂。这个时候，就应考虑是否可以对相关的投资计划进行相应的调整。而更容易受到忽视的，企业由于生产经营的顺利，发出大笔的采购订单，结果市场突变，将企业推上危险的境地。因此，财务人员在进行相关的预算时，应该从企业整体经营的各方面进行考虑，收款取决于销售回款和外部融资，付款则需要满足生产需求、日常费用支出、应付账款的支付、到期借款的偿还等因素，在这个基础上，企业能否满足一个大的采购合同的付款需求，或是一个新投资项目的运转资金需求；又或者在即将到来的经营淡季或有证据显示可能出现的经营危机即将到来时，企业能否满足正常的生产经营支出的资金需求，财务人员都应当作出合理的估计与测算，提出必要的警告。
　　当预期企业未来出现资金缺口时，应当提醒高层企业是否具备足够的融资能力来弥补这一缺口，如果没有，就应提前准备其他的应急措施。有的公司在离几乎无力支付的大额订单付款日只有两三个月了的时候，竟然企图借助境外上市融资解决资金危机，这种就纯粹属于昏了头的想法。即使是银行贷款，也需要一个审批的期限，更何况上市。因此，我们对资金危机的预期，肯定是必须远远早于真正的危机爆发的时候的。不管是贷款、上市还是寻找机构投资者，都需要反应的时间，而且从谨慎经营的角度来说，未雨绸缪始终是必要的。我认为，如果负责资金预算的财务人员要到企业资金链濒临断裂才能对企业可能面对的危机作出反应，那么，这样的财务人员无疑是失败的。
　　因此，相关岗位的财务人员应当随时关注未来需要支付的合同（包括有些企业的期货交易），以及未来可能的市场变化或企业生产经营调整可能导致的变化，培养敏锐的职业判断能力，为企业的规避风险作出预判。
　　　　
　　管理的效益始终是无形的，损失却始终是有形的。做这一行的痛苦就是，做好了，可能谁也不知道你做得好，做错了，却很可能一辈子的前途都栽了进去。但不论如何，一个负责的、能力胜任的财务的部门，是可以成为一个企业健康结构的核心的，而财务人员的价值，也可以通过对企业管理各环节的渗透而不是争权夺利