2005年7月，在小泽秀树就任佳能中国总裁后的第一次动员大会上，他就面对管理层中90%的日方人员宣布：“我来中国的重要任务就是要实现本地化！”这显然不符合日本文化委婉含蓄的沟通风格，小泽解释说：“日本员工应很清楚自己的任务是培养本地员工，目标一旦达到就该回国。也许有人感到我的做法太直接。但公司的成长变革，必然存在痛苦，我们必须面对。”

    最后一句话似是劝解属下，又似警醒自己：既然是成长的必需，行动就要干脆果断。

    小泽是佳能公认的销售高手，性格外向，行动果断，待人亲切。自从34年前进入佳能，他从基层销售人员，凭借优秀的销售能力而一路升迁，到中国之前，已在25年中辗转了无数海外市场。

    由他出任中国市场所释放的信号非常明确：佳能在中国的首要任务是将技术优势变为实在的销售成长，要将一个制造好产品的日本公司“Canon”，改造为很会销售产品的中国公司“佳能”。

 

佳能的处境

    佳能虽然自上世纪80年代就进入中国，但它过去的角色，正像一个站在玻璃走廊里的人，一直观察中国，却还在估量该在多大程度上为此改变。直到2002年中国放开对外资企业产品的内销比例前，佳能产品并不能直接销售。

    很长一段时间，佳能在平民百姓心目中就是一家高高在上的专业公司，毫无疑问的高科技，也毫无疑问的昂贵。

    但自2002年佳能将亚洲营销总部从香港迁到北京，中国便已成为佳能的战略腹地。小泽的前任足达洋六以丰富的经验，迅速在中国搭建了一个完整的销售型公司架构，并将数码相机、数码摄像机、扫描仪、打印机等业务整合为统一的影像事业部门，建立了统一的物流、销售、服务、营销体系，在全国设立了华北、华东和华南三大区域总部。

    2005年是佳能中国战略一个非常重要的时间点。由于中国放开进出口经营权并减让关税，佳能开始彻底转向销售型公司，引入主流的Power Shot系列以及数码单反相机、热升华直接照片打印机等产品。

    虽然佳能总部对中国市场倾注很多资源，并恰逢传统相机转向数码的换代潮流，但当时佳能在中国市场面临的挑战非常严峻。

    2005年的中国消费电子市场上，高端有耕耘多年的索尼盘踞，中间有三星正在凭借时尚设计吸引都市白领，下面的中国公司则依靠低成本优势不断掏空产业的利润基础。像素竞赛不断升级，价格却不断下滑。

    而反观佳能中国，还处在从技术型公司向销售型公司转型的路上，虽已搭建起一个完整的骨架，但组织里流淌的却还是技术性公司的血液。

    此时，佳能中国的“IT气质”多于“个人消费品气质”。佳能针对个人消费市场的产品主要是打印等输出产品和相机等输入产品，由于历史原因，它的专卖店主要位于IT卖场或非常专业的相机专营店，而最吸引眼球的，就是黑黝黝的单反相机和巨大的镜头，令人肃然起敬。

    但在市场上，这些单反数码相机的顾客正从过去的专业摄影师或半专业的摄影爱好者，延伸到大众消费者。同时，随着消费级的数码相机（即不能更换镜头的数码相机）价格不断降低，并向二三级市场扩散，即使月收入一两千的工薪层，实际上也具有了购买佳能、索尼等世界级品牌的能力。问题是，应该如何吸引他们？

    佳能中国需要转变为一家灵活的、以市场为导向的本土化公司，这既需要心理上的转变，也需要变革的技巧。过去市场宣传的专业感，现在可能令普通消费者心生敬畏，如何在塑造形象时，在技术优越感和亲和力之间寻求平衡？过去与渠道是简单的代理关系，现在转变为伙伴，如何使产品从研发到客户的手里速度更快？中国大众消费电子市场瞬息万变，一家历史悠久、成熟严谨的跨国公司能在多大程度上尊重中国市场的个性？

    这就是小泽履新要面对的诸多挑战。

 

看不见的“玻璃”

    在将佳能中国改造成销售好手前，小泽首要做的，却是要成功将自己销售给佳能中国的员工。

    从某种程度上说，小泽本人面前的“玻璃墙”，比佳能中国面对的“玻璃墙”更坚固，将他围困的最大屏障，是他的日本高管身份。

    在佳能将亚洲营销总部迁往北京之初，总部调来40位空降兵。中国公司大部分员工是在两三年内招进来的，缺乏竞争激烈的消费电子市场经验。日方调派的都是在佳能工作多年，有丰富的销售和技术经验的人。在市场对佳能还不够熟悉的阶段，他们帮助佳能中国快速提升了产品和服务品质。

    但此举带来一个问题，由于中国人只占中高层人数的2%，佳能中国的管理层完全日本化。小泽第一次参加高层会议时，用英语招呼大家，却引来惊讶的目光，因为，大家通常以日语开会。

    依据多年的海外管理经验，小泽非常忧虑，没有本地员工的声音，就不可能真正深入了解当地市场。同时，对上升空间的怀疑也影响中国员工的积极性，甚至导致优秀者离去。语言和文化的隔膜，看不见摸不到，却异常坚固，且无所不在，当它将管理者与员工、当地市场隔开时，管理者往往还浑然不知。

    为了打碎这层玻璃，小泽雷厉风行地推行管理本土化。本文开头一幕，就发生在这样的背景下。小泽用这种激烈的方式，是要准确无误地传达给所有员工——“我的使命”之一就是让日方管理者尽快完成任务返回总部。
   
    之后，小泽创建了“本地经理人会议”，与本土的中层经理面对面沟通，这些经理可以跳过上级，直接向他汇报工作，提出要求。通过这种方式，可以了解更多真实的市场信息，也可以发现优秀本土人才。仅过半年，小泽就一次提拔100多名中国员工，将管理层的中方人员比例提高到35%，不少日方管理者调回总部，这一举动在本土员工心理上造成很大震撼。
   
　　

“零售”领导力

    到任中国后，小泽多次讲述一个故事。多年前，到佳能做了几年销售的他，遇到事业瓶颈，于是，他开始在旅行中寻求答案。一次在印度，他遇到一个十几岁的小男孩，没有双腿，衣服也破烂，却尝试用英文和他打招呼。

    小泽难免对男孩有些轻视，还是礼貌地与其交谈，但当男孩诉说自己的理想时，眼中的光芒却让他震撼。“此后，我开始反省。那是我第一次意识到，世上有很多外表看起来不很洁净，但心灵美好的人。”

    直到今天，小泽仍不是一个舌灿莲花的人，在公众场合甚至还有些羞涩。但他有种可贵的能力，无论是商业伙伴还是超市收银员，他都能迅速找到一种自然而平等的姿态，与其坦诚沟通。　　

    小泽推崇武田信玄的一句话：“人是城堡，是城墙，是护城河；同情心是你的朋友，轻蔑则是你的敌人。”东方的平和与西方的开放融合，形成一种比口舌更有力量的销售型人格。

    在小泽与本土员工之间，隔着不同文化、语言、职务带来的屏障，也欠缺只有共同经历才能达成的默契。他的解决方法是，通过建立跨层级的沟通制度来真正置身于本地员工当中，这些制度与现有汇报制度并行不悖，但很“私人化”。

    一个在公司里很有人气的举措，就是小泽在公司内网上开博客。他在里面谈****司新开的展厅、自己的旅行感受，甚至会向员工讲述自己做一些重要决策的缘由。

    2006年4月，佳能宣布此后使用Canon标识时，其后必须加上汉字“佳能”。小泽在博客中讲述其由来：一次在餐馆，他突然想试试普通中国人是否知道Canon这个标识，便指着名片上的Canon标识，服务员摇头不知。他又指着“佳能”的汉字，服务员却兴奋地想起来：“是生产数码相机的公司吧！”

    他写道：“这件小事给我启发，看到佳能产品的潜在市场。现在便宜的数码相机2000元左右就可买到，即使是餐厅的服务员，攒点钱也买得起。但目前的消费者中，懂英文的人还是很少。所以Canon这个英文标识对于很多消费者，特别是可能成为我们用户的中低档消费者来说，还是很难识别的。”

    有这样的小故事，员工便很容易理解公司政策的初衷，也更了解“高高在上”大老板的内心。小泽说：“开博客，就是想让大家更了解我这个人。因为假如我制订的一些方针政策比较苛刻，大家会觉得老板真可怕。但如果大家知道我是什么样的人，理解执行我的政策，可能就会容易些。”

    小泽的另外一些非正式沟通制度，简单又朴实。例如为了让每个员工每天能看到他，小泽上班会从离他办公室最远的入口走，以便能多路过一些工位。虽然至今他的中文水平只能说单词，但他很乐意尝试用中文打招呼，时常闹点小笑话，诸如请人家放松说成“放纵”等，但仍勇气不减。

    另一个重要的非正式沟通渠道是午餐沟通会。每周一次，小泽会随机抽取一名员工，邀其共进午餐，拉拉家常，他还要求各区域总部副总裁和分公司总经理也如此。在最近人力资源部进行的一次全国员工调查中，员工对这项制度的印象非常积极，希望能推而广之。员工之所以喜欢这项制度，是因为他们希望管理者在关注经营目标时，也能关注他们个人，哪怕只是问个寒暖。

   

    人格的变革

   
    小泽去成都出差后写的一篇博客里，抄录了游览武侯祠时读到的名联：能攻心则反侧自消从古知兵非好战，不审势则宽严皆误后来治蜀要深思。在感想中，他引用了另一句古语，“攻心为上，攻城为下”。

    在改造佳能中国的庞大工程中，小泽把一半功夫都花在了员工的“人格变革”上，将建立在技术优势上的坚硬企业性格，转变为更适合个人消费电子市场的感性性格。

    初到中国总部，小泽乘电梯，进门就主动跟同梯的员工问好，却发现无人回应，大家在楼道里碰头时互不问候。他非常奇怪，营销就是跟客户打交道，打交道之前首先得问好，连这都做不到，怎么能做好一家营销公司？

    小泽认为，营销从来就不只是销售部门的事，在市场上有竞争力的公司，一定是一家全员营销的公司。因此，在公司上下塑造一种适宜营销工作、市场导向思维的职业性格——佳能称之为“商务性格”，十分必要。

    这种“商务性格”，主要因素包括：热情、积极、开放、公正和自律。这些性格未必人人皆是，但小泽认为，就像上了年纪的摇滚歌手一上舞台就能激情四射地表演，具有职业精神的人也应该能像演员一样，“扮演”出商务性格来。

    为了提升员工热情，小泽引入曾在香港和新加坡都获得成功的“激情日”和“你好活动”。每周一，公司规定每个员工要穿正装，且身上必须有红色东西，然后，每个部门选一些员工，组成列队，每人手举一个画着笑脸的牌子，利用刚上班五分钟，到全公司三层楼各个部门转一圈，大声对遇到的人说“你好”。

    刚开始，不少人觉得这有些滑稽可笑，或不好意思。但慢慢地，他们不那么拘谨了，而且发现说过“你好”之后，很多以前只是“知道”的同事变成了“认识”的同事，有了感情的润滑。

    “人格变革”并不只是热闹一下气氛而已，它已进入员工的考核体系，成为一项新指标。最早佳能中国对员工的评估主要针对知识技能。但如今的绩效考核包括50%的量化指标和50%的质化指标，质化指标则主要考察商务性格。

    “全员营销”则是另一个促使员工建立销售型思维方式的举措。佳能中国每隔一段时间，会向所有员工发送“本期促销产品”的邮件，告诉大家要各展所长促销一款产品。这项活动的目的并不在销售，而意在激发员工对销售的关注和责任感。小泽说，过去后勤部门可能对产品不太了解，出去被人问及公司新产品，只能回答“我不是产品部门的，我不知道。”这样的回答不仅令人失望，也很失礼。

    作为公司的最高领导者，小泽也时刻有意识地示范着“全员营销”，利用一切机会帮助公司拓展销售。在私人时间，他也会时常询问别人的公司用什么复印机，如果对方说还没有复印机，他便在事后把对方的名片信息转给佳能的业务人员，随后拜访对方。

 

建立“神经末梢”

    将企业性格从沉闷的旁观者改造成热情的行动派，这只是推动佳能中国走出玻璃走廊的一只脚，但要想击破面对市场的玻璃走廊，就必须通过对渠道、市场推广、客户服务等方面的改造，建立一个对客户需求更敏感的制度，以及更时尚亲切的新形象。

    三个月前NEC宣布退出中国手机市场的决定，宣告松下、东芝、NEC、京瓷和三洋等以技术见长、曾征服欧美消费者的日本手机品牌，从中国全线撤退。于是，一些重要的议题再摆上桌面：中国是全球市场版图中的一级阶梯，还是必须另循规律的独特市场？这里的游戏规则到底是什么？恪守全球战略与僵化之间，界限在哪？

    这些问题也是小泽必须思考的。与很多技术见长的日系公司一样，佳能主要研发工作都由总部完成，引入中国市场的大都是在日本及欧美市场经过验证的产品。在这样的情形下，应该让来自市场的哪些信息达到公司的哪个级别，对谁的决策产生多大影响力，都需要仔细斟酌。

    小泽从总部得到的授权是90%的事由他决定。这在日系公司里是非常高的授权比例，无疑是源于中国市场的战略性地位以及小泽本人的信用。而在中国市场内，小泽也面临同样的问题，面对天南地北的市场，如何在中央控制与地方特性之间达到平衡？

    为了让员工切实感觉到公司向销售转型的决心，小泽每月都会给所有员工写Email，告诉大家公司上月的销售情况，需要努力改进的地方，或是希望大家共同参与一个推销计划。

    作为领导者，信息公开也意味着将评判自己工作的监督权授予每个员工。小泽对此解释道：“销售业绩公开，首先表明我很愿意跟大家分享我的想法和做法。其二，日本文化很崇尚一个词叫‘无口’，就是默默去做而不说，我不想做‘无口’的事，这同时也给我一种压力，如果说了不做等于说谎，这督促我非常努力实践这些话。第三，是因为这个行业竞争非常激烈，公布销售业绩可以在公司里形成良性竞争。”

    决策权下沉对组织内各个小单元的信息和决策能力提出了更高的要求。虽然目前佳能在中国市场上几乎是通过经销商进行销售，但它提出的“影像文化”和“感动中国”，显示其品牌着力点已完全前移。仅靠经销商的反馈，很难体察消费者感动与否。因此，佳能中国在很小范围内建立了直销渠道，并在西单这样的繁华闹市设立展厅，仅用于展示其消费类产品，让消费者进行体验。这些与佳能自营的快修中心一起，都构成了佳能与最终消费者的接触点。

    来自经销商的销售数据也是重要的决策依据，这些数据被迅速输入电子信息系统，所有相关决策者和参与该决策者都能看到。虽然一些决策并不都能拆分很细，但当数据出现较大异常时还是可以提醒大家共同分析，寻找问题所在，重新规划方案。

    人们发现一些家电大卖场里出现了更惹眼的佳能专柜，这就是依据市场数据产生的一项新改变。过去，佳能尝试将一些低端打印机、相机放进国美这样的大卖场，结果发现有些卖场的销售额越来越大，于是引入了过去只在电脑城才有的佳能金牌店，对于这些金牌店，佳能提供统一的支持。

    为了提高市场的反馈效率，佳能的结构也在扁平化。以前，佳能的结构是三个直线层级，总部到区域总部再到分公司，从2006年下半年开始，总部领导区域总部时，也辐射到分支。

    不到两年时间，小泽便交出令人瞩目的成绩单：2005年，佳能中国销售额增长38%。佳能第一次以微弱优势战胜老对手索尼，市场占有率达到22.4%。2006年销售额增长也已超过30%。佳能的形象也在改变，即使在中小城市，也有越来越多的人能正确认出佳能的名字。