从1993年上市至2007年，经过15年的时间，资产总额由15个亿增至173个亿；销售收入由9个亿增至333个亿，循着“内生增长和外延式扩张”的发展路径，美的电器已成为白色家电举足轻重的龙头企业之一。2008年，借助于主营业务的增长和合并范围的扩大，上述数字将再度刷新。
　　在对外扩张的路上，美的可谓收购一个成功一个。而纵观企业内部的发展，从股份制改革，到上市，到事业部制管理的确立，美的抓住了每一次体制变革创新的机会。知情者评价：如果没有宏伟的目标和战略的眼光，这样一份企业成长履历，将不可能实现。
　　目标:世界级白色家电供应商
　　在上世纪80年代初，美的第一个家电产品是电风扇。而今天，美的电器旗下的产品，已囊括了家用空调、冰箱、洗衣机等白色大家电，中央空调，以及空调压缩机、冰箱压缩机等家电核心部件。
　　美的电器董秘李飞德表示，美的自成立起从未停止过对扩展产品，延伸产业链的追求。在此过程中，对以白色家电为主的产业发展方向非常明晰，一直恪守着两个“不做”，即没有相关性不做，不熟的业务不做。
　　美的对非主业的涉足相当谨慎，对与主业相关的业务领域的拓展，却是毫不犹豫。1998年至1999年，压缩机和中央空调在国内销售还未畅旺的时候，美的果断地介入了这两个产业。从而有效规避了单一产品波动风险，为实现公司后续整体业绩的提升奠定基础。
　　目前美的中央空调业务在国内品牌中排名第一，从全行业来看仅次于大金和约克。中央空调是毛利率在30%以上的产品，2007年美的中央空调产品的销售收入占比不到十分之一，但是利润却占了将近三分之一。今年以来，美的中央空调总体销售实现大幅增长，尤其在代表技术实力的多联机和离心机领域、新兴的热泵热水机产品上展示出强劲的成长势头。
　　同样，美的空调压缩机产能将达1600万台，位居国内第一，该产品在2007年销售收入47亿，占比15%左右，但是利润上占了30%，是美的电器第二大利润来源。中华商务网的空调压缩机行业研究报告显示，自2008冷冻年度以来的前三个季度（2007年8月～2008年4月），美的电器旗下美芝压缩机生产1023万台，同比增长33.2%；销售1008万台，同比增长29.6%；市场份额达到16.35%，继续稳居行业第一。此份研究报告同时显示，压缩机行业2008冷冻年度总体产、销量增速均在25%左右。
　　目前，美的正在向家庭中央空调发力，强力推介M-Home体验中心概念。M-Home是英文My home的缩写，强调是以消费者为中心，全方位提供设计、销售、安装、服务的美的家庭中央空调专业店。M-Home体验中心作为美的中央空调最核心、最专业的家庭中央空调零售渠道，计划在今年内达到300家左右；到明年，美的中央空调将实现在全国设立500～800家体验中心的发展目标。
　　在空调压缩机方面，美的电器和东芝开利的合作更加深入。据美的电器介绍，目前，合资公司美芝拥有一支近百人的核心研发团队，其掌握的发明专利数量位居业内第一，技术储备能力已能够达到满足未来二三年的市场需求。
　　据李飞德介绍，美的已制订公司新的发展战略规划，未来3-5年，美的公司将保持并扩大家用空调、空调压缩机业务的领导优势，加速发展中央空调、冰箱、洗衣机业务，重点培育冰箱压缩机业务形成新的产业集群，并力争在3-5年后在各个产品业务领域进入全球前三强，成为世界级白色家电供应商。
　　QFII对其情有独钟的奥秘
　　在美的总部采访时，记者问到，在90年代之时，经常看到美的大门口停着一辆辆大货车，等着运送空调很是热闹，而现在为何这样火爆的场景看不到了。“当然不是因为他们都不来拉货了，而是我们已经实施了集约化的物流管理体系，这些货车已经不能再随便停在大门口了，而是通过固定的渠道进行运输。”美的电器董事、美的集团副总裁黄晓明笑着说到，“你说的那是粗放式管理时期的一个表现，现在你不会再看到了。”
　　其实，管理水平的提升速度与公司的发展速度始终保持一致，正是美的核心竞争力的一个重要组成部分。在90年代中期，当电脑在我国的普及率还非常低，甚至大部分人还不知道如何使用的时候，美的就开始了利用ERP、办公自动化系统实施信息化管理；当然，这仅是美的管理水平领先业界的一个例证，黄晓明说，“美的在管理上的特点，就是不断的改进和完善，一旦发现问题就开始想办法，问题往往还在萌芽状态就得到了解决。”
　　事实上，管理上的科学与严谨，也是龙头白电企业的共同特点。
　　美的电器董秘李飞德介绍，白电行业普遍销售利润率都非常低，这是由这个行业的特点决定的。“一般只有3%左右，5%的销售利润率已经算是非常优秀了。”李飞德说，“在这种情况下，管理效率的问题就显得非常重要，存货和资金周转率高、应收款和风险控制能力强的企业才能保持盈利。”
　　正是由于如此，白电行业在风险控制能力上，国内市场销售，应收帐款非常少，而海外业务，主要是LC等低风险应收款。“如果有一单坏账，可能几十单都赚不回来”李飞德说，“如果出现比较多的坏账，那对一个白电企业来说就是致命的。”据了解，也许正是看中了经营效率和风险管理等指标所体现的经营管控能力，很多QFII对美的电器情有独钟，一直保持着15%左右的持股比例。
　　除了在管理上提高效率以控制成本之外，美的另一个控制成本的重要途径是技术创新。李飞德认为，成本的控制必须和研发挂钩，技术创新是降成本的主要方式。他表示，今年美的期望在空调变频技术、大容量多门冰箱和滚筒洗衣机上有大的突破。
　　海外经营本土化 提升海外销售占比
　　在美的创始之初，企业创始人何享建就开始强调产品国际化的比例，在80年代中期，全国风扇厂家有数千家之多，基本上遍布各大小县城。而在当时，何享建提出了一个战略口号：“不与国内同行争天下，走出国门闯市场。”时至今日，美的的国际化步伐走得越来越广，也越来越深，美的用行动证明了，这绝不仅仅是一个口号。
　　今年上半年，美的新增了4个海外分支机构，目前美的海外分支机构总数已近20个，是国内同行之中，海外分支机构最多的企业。在今年，美的中央空调中标印度Treasure Island大型项目工程，将为大型超市、办公楼、五星级酒店提供全面空调服务，设备总体制冷量近5000冷吨，工程总价值超过2000万元，是迄今为止国产中央空调品牌在海外赢得的最大订单。但李飞德表示，今年美的期望能在海外营销模式上有比较大的转型。“我们一直在倡导海外经营的‘本土化’，作为全球化的重要战略举措之一，而不会满足于这些机构仅仅是一个‘接订单’的角色。”李飞德说。
　　7月2日，美的携手全球暖通空调和冷冻设备供应巨头开利，成立合资公司，并开始探讨全球性合作。“积极参与白色家电全球产业链、价值链的重组与整合”，在美的-开利合资公司签约仪式上，美的一语道破企业全球化的另外一个战略考量。此前在2004年，美的即已与东芝开利公司构建全球性战略联盟并成立合资公司，在家用空调、中央空调、空调压缩机、冰箱压缩机等多个产业开展深度合作。目前美的正在开展与东芝开利的直流变频联合开发项目。同时，美的正在积极推动在空调、冰箱、洗衣机方面与伊莱克斯的全面合作工作。
　　美的电器董事会副主席、总裁方洪波此前表示，美的会加快海外工厂的建设步伐，美的试点建设的越南空调生产基地已具备20万台年产能，下一步只要符合以下四个原则———发展中国家、市场巨大具有成长性、与中国比属于低成本的地区、符合美的区域布局且具有辐射能力，美的就会选择性开设海外工厂。
　　2008年被美的定为国际化年，李飞德表示，伴随着“海外经营本土化“经营计划的逐步实现，美的电器海外销售收入比例亦将大幅提升。

机构视点

多元化奠定成长基础

作者：国泰君安证券研究所王稹

通过近年来的收购重组，美的电器的产品业务已经覆盖家用空调、压缩机、冰箱、洗衣机、商用空调等，并且各项业务的行业地位均处于国内前列水平。我们认为，这与美的集团明确将上市公司打造成为具有国际竞争力的白色家电制造商的战略定位是密不可分的。这种战略定位为美的电器的成长打开了空间，在近年国内白色家电产业稳定增长的同时，美的电器的业绩也取得了快速增长。
　　从定期报告披露的下属子公司经营情况来看，自2005年起商用空调无疑是增长最为显著的业务，利润贡献占比增长近一倍至接近35%；家用空调也取得了良好发展，并且在增持控股子公司武汉制冷和芜湖制冷的部分股权后，利润贡献比例的增幅接近一倍至40%；受益于行业因素和美芝压缩机竞争力与盈利能力，压缩机业务规模增长较快，继续保持行业第一，盈利能力平稳；新进入的冰洗业务利润贡献正在逐步增加，特别是预计冰箱贡献利润可观。我们预计2008年美的电器各业务的利润贡献占比中，商用空调继续增加，家用空调持平，压缩机持平还有可能略有增加，持股比例增加与产能扩建完毕的冰洗业务很可能超过8%，投资收益明显下降。2009年家用空调行业标准的可能变化，家用空调的风险程度加大，美的电器压缩机盈利能力可能上升，产业链的优势能够更好的体现。
　　从行业销售数据来看，冰箱洗衣机行业保持稳定的增长，冰箱增速有回落的可能，洗衣机增长趋势还在延续，可能重复冰箱行业前两年的过程；商用空调保持较快的发展，国内企业在抢占外资的市场份额，并逐步走出国门；家用空调遭遇了“凉夏”，在当前的消费水平下，国内空调行业靠天吃饭的特征没有改变，5-6月份全国普遍凉爽对空调销售造成较大影响。我们一直认为“厄尔尼诺”必将给2008年夏带来炎热，只是相对较晚而已。气温对行业带来的波动是常态的，主要造成月份销售的波动，不会影响趋势。我们认为2009年能效比提升可能对行业造成的冲击需要重视。如果能效标准一次性提高过高，会造成终端销售平均价格提高较多，在通胀上升后期，偏高的价格很有可能显著影响到市场需求，进而影响到企业生产，对整个行业形成短期的负面影响。
　　美的电器始终坚持白色家电多元化的发展战略，注重产业链各环节的共赢，这较好地规避了单一产品业务波动的风险。而且，我们也注意到，这种多元化不仅仅局限于产品，而且已经表现在多品牌运作、产业国际化方面。
　　在成功收购荣事达、华凌、小天鹅之后，美的电器事业部制的管理进一步复杂。强调协同的横向管理体现在研发、采购、区域布局、物流、仓储等各方面，这些对内部管理能力提出了更高的要求，而更多的难点集中在多品牌运作的营销网络的整合方面。尽管目前在洗衣机品牌上对小天鹅、美的、荣事达有不同的定位，但能否被市场所接受还需观察，不排除后期调整定位的可能性。我们认为，美的电器洗衣机多品牌运作实际上可以看作是一种练兵，是在为后期的并购，特别是未来的全球化运作，积累经验。
　　自2008年我们认为还应该关注美的电器的营销变革，这可以看作是又一种练兵。美的电器家用空调销售由原来的代理制变革为实体化，这属于授权委托经营模式，主要目的是更好的利用社会资源和实施销售激励。恰恰在2008年，通胀压力、信贷紧缩、凉夏，这些都对美的电器的销售实体化带来了更多的困难，销售实体化对业绩提升的效果可能在2008年还不能显著体现，但是我们认为，这种促进产业链共赢的方向应该是不会改变的。目前美的电器冰洗业务销售还是代理制，择机转为实体化，估计要在发展稳定、且对家用空调销售实体的管理有了经验后。实际上，对于终端专卖店而言，在资金允许的情况下，空调专卖店也具有向白色家电多元经营方面发展的较强意愿。
　　在产业方面，通过与东芝开利的合作，美的电器的精细化管理与柔性制造能力得以提升。不计少数股东权益与税率，美的电器的盈利水平位于同行业前列。近期与开利的合资更是努力发挥产业国际化的优势。在股东层面，尽管两年来美的电器在战略投资者和股权激励作了不少的努力，但是尚未获得成功。从美的集团创业之路来看，其成功的原因之一在于产权改制后调动了人才的积极性。而今，美的集团提出了2010冲击世界500强的目标，而承载白色家电业务的上市公司的快速稳定发展至关重要，这更需要对高层管理团队推行持续而稳定的激励措施，美的集团董事局主席何享健先生必然会良好的调动职业经理人团队的积极性。因此，我们认为，增发之后满足各方面条件后，美的电器还会再次推出股权激励计划。

记者手记

企业家价值与美的的未来

作者：桑慕（林海慧）

美的电器上市至今即将年满15周年。15年在历史的长河只是短暂的一瞬间，但有人从美的一系列高速增长的靓丽业绩看到了它的不寻常；有人从九十时代著名的绩优概念“两美一照”之另一“美”的“销声匿迹”看到了它的顽强生命力；有人从曾贵为空调行业龙头老大的“春兰”之凋零看到了它的长青盛景。
　　美的让人好奇，引人探究，美的电器十五年高速成长的原因何在，未来增长动力何在？
　　一
　　十年前美的采访之行的感受至今记忆犹新。那时美的正处高速发展之期，也适逢美的推行事业部制之管理变革整一年，当时美的在行业中的地位还未如现在这般举足轻重，品牌之美誉度也未如今天这般响亮，但是从众多普通的美的员工身上所感受到的对企业那种发自内心的热爱，显示这个身处改革开放前沿的企业正澎湃着一种向上的激情，正呈现出一种强大的凝聚力和向心力，它让你感觉到这家企业前途无量。
　　 “美的唯一不变的就是变”，“宁愿放弃一百万利润的生意，也不放过一个有用的人才”， 也就是在那时，美的的这两句话在业界广为流传，它折射出美的高成长之动因，也使人延想到了这两句话的主人---美的掌舵人何享健的非比寻常的魄力和魅力。当然，这两句话内含的经营理念精髓至今仍在深刻地影响着美的。
　　作为美的的创始人，何享健是幸运的，他得创业之天时、地利和人和，而美的同样也是幸运的，因为在企业发展的过程中，它的创始人成功地实现了由创业者到经理人，再到企业家的成功转变，而这个优秀的企业家在自身的磨炼过程中为企业整合了一套适合企业发展的管理体制和运行机制，培养了一支为行内称道的管理团队。
　　和普通的经理人只负责运行和管理不同的是，企业家要求有战略眼光，有创新能力，有领导力，能够带动企业，不断迎接挑战。熟悉美的的人都知道，“老板”没特殊事情一下班就回家，晚上从不干活，不用手机，而一周至少要打三次高尔夫球，被业界笑称为“甩手掌柜”。
　　然而，在他的领导下，美的不断求“变”。八十年代选择风扇制造，九十年代初争取上市，当销售做到几十个亿，产品多元化暴露出管理问题时，又疾推事业部制的改革，并在上市公司中较早地实行股权激励机制。用董事会秘书李飞德的话，美的抓住了每次社会变革和产业创新的机会。2004年美的开始切入冰箱产品，随即迎来2006年和2007年冰箱良好的发展时机；1998年在东芝万家乐压缩机项目举步维艰的状态下将其收购，从几十万台的产量发展到现在的1600万台规模，压缩机已成为美的高增长的一个重要支柱；2004年美的集团与重庆通用合资，2008年美的电器收购相关股权则令美的一举奠定国内大型中央空调行业的龙头地位；而年初收购小天鹅则有望奠定美的在洗衣机产业的地位。可以说美的产业布局的每一步都体现出企业家战略眼光的巨大价值，也必将成为美的持续发展的强大引擎。
　　二
　　证券市场考量一家上市公司的成长价值除了战略发展定位、资源优势等等外，管理团队也是最重要的变量因素之一。而无数实践证明好的管理团队乃公司长期成长的关键因素，美的更是如此。
　　人们或许记得去年七月股改限售股解禁期间，苏宁电器董事长张近东针对大股东大幅减持的行为对记者的一番表示，大股东的抛股举动是他的建议，因为他希望创业元老们能够主动让出一些股份给年富力强的骨干管理人员，让他们能够拥有更多的苏宁股份，成为苏宁的主人。而这一幕十几年前在同为民企的美的也上演过。从上世纪80年代开始，延揽优秀人才一直是美的发展的一条主线，“星期日工程师”就是那个特定时期的产物。上世纪90年代中，何享健顶着压力劝退了多位创业者，将管理层的位置腾给了职业经理人。从曾经一度无法接受外地人进入董事会，到内外环境的冲击下，美的管理层顺利实现了“60年代北滘人，70年代顺德人，80年代广东人，90年代中国人，21世纪世界人”的转变。作为民企性质的美的电器很好地避免了陷入家族式企业的泥淖中，搭建起了现代化企业的组织、管理构架。
　　如今美的职业经理人的成长空间和良好环境颇得同业人的钦羡。按照何享健的理论，作为企业老板首先要找好自己的定位，必须要有开放的心态和宽大胸怀，不要整天想自己把所有事情都管起来、去做好，而要想怎么把要干的事情找合适的人去干，给他创造好的条件。一是要有分权机制，二是要按照现代企业制度设计一个好的制度流程、良好的薪酬等激励机制；第三是确定职业经理人的责任，让他们在任期内干得好与不好，有明确的标准衡量。只要把分权机制、激励机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理。因此美的也涌现了一批被人笑称为“坐着火箭上去”的优秀职业经理人。
　　16年前美的有一位年轻人叫方洪波，没有任何特殊背景，一开始只是总裁办负责编辑内刊的一名编辑。但是何享健慧眼独具发现了他身上的潜质，不断委以重任，终于在今天，方洪波成长为美的电器董事局副主席、总裁，成为美的集团职业经理人团队中的佼佼者，也是中国家电业国际化进程中涌现出来的、年轻一代职业经理人的杰出代表。他认为，何享健独特的企业家魅力与企业家精神，是激励职业经理人内心创造精神和发展潜能的一股动力：“老板放权给我们，我们的压力就更大，就要更进一步变革、进取。”
　　美的电器董事、美的集团副总裁黄晓明也同样是一位在美的迅速成长起来的职业经理人，他告诉记者说，在美的，每个职业经理人按照公司设置的岗位职责各司其职，创造性工作，保证了美的整个事业的生机和活力。
　　无怪乎外界评论：美的的今天是何享健这样的优秀企业家和职业经理人共同收获的硕果。而对于未来，美的已描绘了更宏伟的目标。有了这样的一支优秀管理团队，美的的未来怎能不更值得期待！

来源：证券时报