首页 　· 　知识库　· 　商学院
网格模式　　 列表模式
  • 你是否具有管理者思维？
    首先，你要时时跟进直接下属自我提高的情况，你要把他们的现在和过去进行纵向对比，而不是拿他们的工作产出和能力跟你比。如果你对他们进行个性化评估，他们的才能就会逐渐显现——他们的进步也......
  • 平台实在太泛滥 但你必须炼就“平台管理思维”方式
    多公司的CEO确实大力宣扬与保证支持公司的创新，但仅仅支持是不够的，全员的参与才是关键。因为来自对未来生活的想象与渴望才是真正的创新之泉，而这些想象与渴望不会只有研发精英才拥有。......
  • 机器学习在企业管理中如何落地
    机器学习是当今金融、销售、营销和运营管理决策的关键支撑技术。但在安全运营、客户管理、呼叫中心管理、作业管理、财务和销售和市场营销等决策领域，仍然需要人为干预。......
  • 把“考虑别人的动机”变成自己的管理习惯
    公司需求和个人需求总有不在同一个圆内的情况，圆圈中的内容可能也会变。但只要这两个圆圈的重叠部分变大，那么即使发生改变也没有什么大碍。你只有不断问问题才能知道重叠部分的变化。......
  • 什么造就成功的领导者
    “领导者”往往在大型公司、复杂性高和技术密集型的企业中更为普遍，而“管理者”则在某种程度上更趋向于运营更小更简单的组织（比如日常工作强度高的行业）。......
  • 优秀管理者就是先成就他人,再成就自己
    杰出学者大卫·麦克利兰发现3种人类的需求，或者说动机，对管理人才具有深远影响：对成就的需求，对权力的需求以及对归属感的需求。他指出，这些需求在我们的工作以及与他人互动中发挥着重要作......
  • 彼得·德鲁克：你必须成为自己的首席执行官
    我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。但前提是，你必须成为自己的首席执行官，知道何时改......
  • 那些履历光鲜的领导者 很可能就是企业的下一个障碍
    初创型和濒于崩溃边缘的企业适合选择“未经筛选的领导”，而企业若想稳健发展，则需“筛选出的领导”。......
  • 你的核心管理层已经“电压不足”了
    我们就见过处于这种电压不足状态的主管，潜意识只想保护自己的领土，于是将各种可能有助成长的新点子拒于千里，没注意到有才能的手下（特别是二号人物），而且变成了那种虽然人人尊敬、却没人想......
  • 为什么别人愿意追随你？
    这无非就是回答一个问题：为什么你的追随者要跟着你，为什么别人要跟着你走，为什么你在工作上是这么努力，别人凭什么也要跟着你一起去拼命，要一起去拼才能赢，原因是什么呢？......
  • 为什么很多企业做的90%的事情,最终创造不出任何成果？
    资源和企业付出的努力通常会被分配给90%的事件，而这些事件实际上创造不出成果。它们会根据事件的数量自行进行分配，而不是根据成果进行分配。......
  • 企业的成功要靠全新经营观
    当人们试图探索新东方和阿里巴巴的成功之道的时候，可以看到新东方的精神、阿里巴巴的天条所具有的决定性作用，俞敏洪和马云所努力维护的正是企业核心价值观，是企业所有成员必须遵守的宗旨。......
  • 谷歌、Facebook等创始人为何都不爱谈营收
    营收是公司看得见的支柱，讨论营收相比于讨论那些真正重要的事要容易，但请不要选择容易而非正确的路。让那些真正重要的事成为你的目标，它们才是营收的先行指标。......
  • 为什么最伟大的CEO都对“营收”避而不谈？
    “营收是公司看得见的支柱，讨论营收相比于讨论那些真正重要的事要容易，但请不要选择容易而非正确的路。让那些真正重要的事成为你的目标，它们才是营收的先行指标。”......
  • 管理者的一项重要技能是——不妨碍员工做事
    管理者的角色应该是消除员工面临的障碍，让他们能够做好工作——好让他们在工作上能够满意、得到奖励和鼓励。......
  • 九种最重要的领导力
    领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。......
  • 管理更可怕的是管理过度
    今天实施6S管理，明天搞全面质量管理，后天做流程改造，然后又去做六西格玛、杠杆管理、质量体系认证、ERP，最终会因过度管理而一团糟。......
  • 为何创始家族都乐于将企业卖给巴菲特
    将企业传给下一代，还是出售套现，这是困扰无数家族企业的一大难题。究竟是等候让下一代长大成人后再做出决断，还是面对未来可能的诸多不确定性，当机立断，实现高价位套现退出？......
大家在关注
我们的推荐