管理流程也一样需要根据客户需求和市场变化而进行及时的变化和调整。这种变化和调整一是随时性的调整，当发现流程不畅、效率低下时，管理者必须立即做出调整

流程部门既要负责制度执行的检查，又要负责协调很多陈芝麻烂谷子的流程事宜。他们现在就想做一件事情：“直接把流程制定责任部门，以后由责任部门负责流程的牵头梳理和持续优化

对于业务流程的具体内容以及经理需要如何整合、控制和改进它们，大多数企业采取了凑合的方法。他们采用了各种各样的“快速修复法”来试图增强这些业务流程

对企业流程进行自动化设计,并不代表着每一个活动都需要自动化，或者自动化程度越高越好，自动化也并不等同于应用信息技术

现在很多企业，特别是民营企业在经过多年的打拼以后，拥有了不菲的资产和庞大的组织结构。企业的拥有者在这个时候，或多或少的都有一种变革的需求，但是，企业对这种变革真的准备好了吗？

流程管理在生产上已被奉行多年，但围绕它的争议仍不停歇。有些人喜欢它，认为流程提升了生产效率，有利于培养企业文化；有些人排斥它，认为它束手束脚，僵化死板。

流程之于企业、组织，就如同人的血管和神经负责连接不同的部门，实现对各个部门“输出”有效控制，形成循环，进而保障和维持企业整体的“机能”。

如果有人把建立一个这样的组织当做是流程管理工作的终极目标的话,我只能不好意思的说,你这个目标并不存在,因为流程型组织并不能被当做一种可以执行的组织形态真实存在。

越来越多的企业开始意识到流程就是增值链，但很少有企业会去思考流程中增值的部分究竟会占多大比例。从理论上来说，流程中的每个活动都应该是增值的。

流程管理在生产上已被奉行多年，但围绕它的争议仍不停歇。有些人喜欢它，认为流程提升了生产效率，有利于培养企业文化；有些人排斥它，认为它束手束脚，僵化死板。

当流程投入运行时，无论是E化的流程还是非E化的流程，都需要对落地情况进行跟进。我们经常遇到的情况是，流程开始落地执行，我们却无法知道落地的情况怎么样，甚至发现了异常或者执行不到位

移动互联时代，也是客户主导型经济的时代，企业更加关注客户端到端价值诉求和客户体验，对以科层制管理思想为主导的传统企业管理提出了巨大的挑战。