首先战略是什么?提及战略,大家可能会觉得这非常神秘,以为只有像麦肯锡、波士顿咨询这些大牌公司,才能做战略,至少也是肉食者谋的事情。对于IT管理者来说,更多的是根据领导的指令按部就班地执行任务,很少会考虑IT战略是什么。

今天,我就想为大家揭开战略的面纱,你会发现它并没有那么神秘。

简单来说,在每个人的日常生活中,我们在做重大决定时,都会运用到战略思维。下面先上图:

大家都很熟悉这张导航图吧?我非常喜欢用这张图片解释战略。

因为对于导航来说,它涵盖了战略所要考虑的几乎所有核心要素。

我们看看导航有什么内容。

第一,导航必须要明确我要到什么地方,而这个目的地就是我们的愿景:一个公司想要成为一个什么样的公司。

第二,在确定了目的地之后,我们还要给予导航一个明确的需求。换言之,我在什么的时间范围之内抵达目的地。虽然关于需求的表达并不是特别明显,但是它是很多公司必不可少的部分,可以称为“使命”。

第三,在具备了目标和使命之后,在达成目标的过程中,还要遵守约定俗成的处事原则,例如交通规则,以此确保安全、避免超载超速、高速优先等。这些可被称为“核心价值观”。

第四,即便愿景、使命、核心价值观都已准备就绪,但也并不意味着我们就能顺利到达目的地。虽然条条大路通罗马,但是在通往目的地的路途中,难免还会受到诸多因素的影响。在此期间,我们可能受到资源的约束。根据资金预算,我究竟是应该坐飞机、火车还是自驾呢?同样也有时间的约束,时间到底是相当充裕还是所剩无几,我们必须得在4个小时内抵达,还是可以随意漫游......这都是无法回避的约束性问题。

简而言之,这些都是我们在地图上看到的不同选项。 基于这些选项以及实际的道路情况,我们最终选择了一条最优路径,这便是所谓的战略。

战就是战斗。我们每天工作,解决各种问题,打怪升级,就是战斗。略就是攻略,也就是方法。战略顾名思义,是一段时间的战斗攻略,就是工作的方法,也就是一段时间内我们工作的主要方向。

IT战略是什么

说完战略,我们来看看什么是IT战略。

5年以后,如果我们所处的公司以特定方式执行一些特定活动,而IT系统又将如何支持这些活动呢?在此,实现这些能力所需采取的步骤就是IT战略。IT要满足5年以后业务成长的需要,今天要做什么,这5年之内要做什么。

大家可以看到样一个公式:识别+转换+实现=IT价值。对IT战略来说,首先必须要识别业务的机会,然后把这些机会转换为IT可以赋能的切入点,接着通过这些切入点落实为实实在在的系统和功能,最后实现IT 价值。这就是一个IT战略从规划到落地的全过程。

其中的关键在于识别业务机会。对于IT从业人员来说,需要从几方面着手:

这里,我提供了一些可能的机会:增加产品和服务、提升公司的竞争优势、降低成本、提升管理效益等。这些机会最后落实在商业上,会体现出怎样的商业价值呢?

第一,它会阻碍新的竞争者进入公司所处的行业,为竞争树立门槛和护城河;第二,为供应商建立起转换成本,使得供应商不能轻易向下游扩张,侵入我们的领域;第三,改变竞争态势,就是常说的降维打击;第四,改变供应关系中的力量平衡,过去可能会有店大欺客和客大欺店的情况,但是通过IT的赋能,改变双方在商业沟通中的谈判地位,使得公司更具有谈判能力;第五,创造新产品,很多公司从产品向服务转型时,客户的需求并不是新产品,而是服务。因此,滴滴便应运而生,它提供的不是车辆,而是帮助运送乘客的服务。

上面这些点只能说是IT战略可能考虑的出发点。别忘了上一张PPT中在谈到IT战略的时候,我们需要考虑各种各样的约束条件,如公司的具体商业情况,IT在公司中的定位等。

因此,只能说这一张PPT所讲的,仅仅供大家参考。具体的IT战略制定需要结合实际情况来看。

IT战略可以被拷贝吗

在IT圈子里,很多朋友会问:大家有没有什么IT战略可以分享一下?我在给老板做IT战略,需要参考一下。

那么 IT战略是不是可以被拷贝呢?

下面我们看一个具体例子。Zara、H&M 和优衣库是快时尚行业的三家企业,按道理说,他们同质性很高,战略应该是可以共享的。

但真的是这样吗?

我们看一看这三家公司的定位和特点。

我做了一个简单分析。对于Zara来说,它的核心理念是设计仿照大牌产品、一年可以有15~20个系列、当地生产、远程运输都是使用空运、所有的衣服不会停留超过三天、库存存货周转率比其他品牌高3~4倍。Zara强调的是交付,它要求交付越快越好,所以其生产都是尽可能贴近消费地。相对而言,Zara不考虑成本。

H&M则兼顾出货时间和产品成本、在尺码的选择上有更多选择、质量不那么重要、主要用于日常穿着和使用。换言之,H&M不是特别看重质量,但是它会为你的日常生活提供尽可能多的选择。因此,从某种意义说,它更倾向于成本控制。

优衣库的焦点会集中在选用优质面料、提供优质服务、注重细节、强调工艺,这在另外两个品牌上很少能看到。优衣库的产品往往是一款卖几年。由于工艺精湛,可想而知,优衣库的成本不会便宜,它是一个重视质量的品牌。

从这三家公司的对比可以得出,同样是快时尚品牌,它们的侧重点大相径庭,Zara看重交付,H&M看重成本,优衣库则是质量。假设给H&M规划IT战略,用大带宽第一时间传送所有巴黎时装秀的最新设计,并且所有面料都采用空运,可想而知,一个以成本为导向的公司会赞同这样的选择吗?

同样,如果优衣库需要优化计划、消减库存,并保证每季库存没有积压,那么优衣库也不会看重这样的战略。

通过这三家公司的比较,我们可以总结出,所有的IT战略都是围绕着公司战略进行的,IT战略是为了让公司战略变得更强。

因此离开了公司战略而随便拍脑袋得出的IT战略,效果是不尽如人意的。他人的大补丸可能就是我们的毒药。

战略对齐的四种方法

下面就是最后一部分——战略对齐。在此,我提供了一个模型,左边是公司的业务战略和业务运营,右边是IT战略和IT架构。

要想保证公司的IT战略和业务战略保持一致,可通过以下四种方式:

第一种方式,从业务战略到组织架构,再到IT架构和流程。换句话说,基于业务战略设计科学的IT基础架构。因此,从某种意义上说,IT并没有具备清晰的IT战略,更多的是适应组织架构和流程的变化,支持业务重组和流程再造的需求。在这种情况下,对于IT的考核,则更关注业务流程的效率。

第二种方式,从业务战略到IT战略,再到IT架构和流程。根据业务战略制定IT战略,并选择相应的IT技术架构和流程。在这种情况下,公司的管理人员了解业务战略对IT战略的影响,在熟悉技术之后,他们愿意投资IT以获取在市场上的技术领先地位。

这两种方式在我们的传统企业比较常见。

第三种方式,从IT战略到业务战略,再到组织架构和流程。这是利用新兴的IT功能创造新的产品和服务,从而对于公司的业务运营产生根本性的改变。在这种情况之下,高层管理人员需要具备业务远见,了解新兴的IT能力是如何影响业务的。因此,这种方式更注重产品在市场上的领导力。很多互联网公司的IT战略就属于这种类型。通过IT技术赋能业务、改变业务,最后打造出一个以IT为核心的业务组织。

第四种方式,从IT战略到IT架构和流程,最后到组织架构和流程。IT服务组织更愿意采取这种战略。确定业务流程能够支持所提供的IT服务,保证组织内部的稀缺资源得到适当的分配。对于这种模式的绩效标准则是客户的满意度。