时下流行的商学教程，总是在鼓动管理者建立企业愿景、增强员工使命感、设置激励制度，但几乎没有人去质疑，这种套路是不是人人都适用。

事实上，即便是同一个部门内的少数几位员工，他们的心理状态也大不相同。有人会为公司愿景心潮澎湃，有人仅仅为自己从事的职业感到骄傲，有人却对任何事物都无动于衷。

最近，美国服务管理专家、前哈佛商学院教授大卫·梅斯特（David H. Maister）的研究发现，有两个要素——“自我坚定”（assertiveness）和“反应性”（responsiveness）在预测员工个人行为时十分有用。

• “自我坚定”：指个体说服他人时的执着程度。

• “反应性”：指个体表达自己、应对他人的水平。

将这两个维度放在一起，我们可以把员工分为四种类型。只有给予员工“定制化”的领导，他们才会在工作上取得成功。

动力型员工——我只想“办得到”

这位员工说话强硬，将填满的日程表贴在最醒目的位置，只要你提出一个构思，他就会回答你“我办得到”。

动力型的人“自我坚定”程度高，“反应性”程度低。他们是公司内最忙碌的一群人，在高压面前生龙活虎，对于自己掌控工作进度成就感爆棚。

动力型员工和领导者、同事、下属的谈话通常直奔主题、毫不寒暄，他们会骄傲地传达自己的工作计划，并且快言快语、姿势前倾、目光凌人。同时，动力型一般耐心欠佳，他们做判断时多靠职业直觉而非事实。因此，一旦业务情况有变，他们会思路突变，瞬间改变执行方向。

管理动力型员工绝非易事，他们希望管理领导。

因此，每次与他们会面，你可以向他们提供几个可参考的选择方案，而不是明确的指令，他们会依靠自己找到效率最高的解决方法。当你提出一个不同的主意时，最好照顾到他的自尊并准备好听取他的建议，你还要和他们一起明确工作的优先顺序，帮助他们补齐短板。

没有什么能比胜利更能激励到动力型员工了，但是一旦他感到自己被公司压榨或丧失了个性，就有可能故意拖沓让工作进程变缓。切记让他们定期报备，否则你很难把控这位独行侠的的工作进度。

分析型员工：我只关心“做得对”

分析型员工的办公室房门常常紧闭，所有东西都排列得井然有序，其中最醒目的是各类图表和各种资格证书。

这一群体在“反应性”和“自我坚定”方面程度都很低。他们享受在复杂状况下工作，执着于获得数据信息，习惯在每次进行下一步计划之前仔细斟酌，以确保做出了正确的选择。完美主义倾向让他们愿意去做高标准但耗费时间的事务。

分析型员工一般少言寡语，他们喜欢独自工作，也不愿意与别人分享自己的私人生活。开会时，他们会字斟句酌，严谨发言，只要铁一般的事实站在自己这边，他们就会在压力下坚持自己的立场。虽然他们离群索居，但在公司危难时刻，他们会显示出惊人的忠诚度。

管理者要用准确性和逻辑性来吸引他们的需求。在指导工作时，你需要清晰且系统性地解释自己的思路，当分析型员工发现你已经考虑到各个方面的细节时，你就赢得了他们的信任和尊重。你对他们工作的反馈也应保持精练和简短，尽量减少肢体语言，谨慎选择模糊的口语词汇，比如不要说 “我感觉”，换说“我认为”。

请记得要给分析型员工留面子，因为他们一出错就很慌张，如果你要在公开场合表达对他的批评，请试着说：“接下来我要当两分钟白脸。” 一旦遭受批评，分析型员工会比绝大多数人更快丧失动力。

和蔼型员工：和谁都“处得来”

当你走进一个和蔼型员工的办公区域时，你不一定能捕捉到他们本人，因为他们习惯到处走动招呼同事，忙着向他人表达关切。而他的桌前，常常陈列着团队照片、家庭合影和旅行纪念品。

这是一群最富有团队精神的员工，他们“自我坚定”程度低，“反应性”程度高，不迷恋制定工作目标或工作计划，喜欢按部就班地推进工作。他们痴迷于建立人际关系，认为在与他人协商后做决定更为放心。因此有了他们，实现和谐与稳定的团队氛围会更容易。

虽然和蔼型乐于交际，但他们没什么兴趣表达自我。他们几乎不会与人交流真正的想法和感情，相反，他们会克制住愤怒的情绪和挑剔的评判，在内心暴风雨来临时让内心依然保持宁静，把自己的意见烂在肚子里。因此，你很难从他那得到有效的反馈。

管理者在指导和蔼型员工时，需要花大量时间探索他们真实的想法和感受。如果你通过肢体语言察觉他对于某个事情有负面情绪，那就邀请他们做出反应：“有些人觉得这个计划中有些部分不太好，我很想听听你的意见。”

表达型员工：我想被“看得见”

表达型员工喜欢寻找视觉刺激，他的办公桌面上散落着各式文件，便签粘贴得到处都是……但表达型员工会振振有词地告诉你，这种毫无章法的摆放自有他的章法。

表达型员工的“反应性”程度和“自我坚定”程度都高。他们痛恨整天被困在办公桌旁，他们可以在一线随时待命，并毫不犹豫地展现自我。在会议中，表达型会没事就转转椅子，说服他人时很有煽动性，无聊了就在一旁小声议论。

他们很有创意，喜欢展望“大局”而不是陷入细节问题。但同时，表达型喜欢先行动后思考，热衷于把自己构建的“城堡”兜售给其它员工，当别人都在努力探求“城堡”的真实面貌时，表现型自己却并不配合，因为他已经开始幻想另一个“城堡”了。

为了有效地指导表达型员工，领导者在和他们对话时应减少自己的话题清单，把对话内容集中在最为重要的事项上；尽量避免使用“尝试”“也许”“可能”“有可能”“概率”这样的词，要与他们明确——什么内容、什么时候、谁、怎么办，并将这些共识形成文件，因为表达型员工很容易忘记这些细枝末节的信息。

表达型偏爱参与在较短时间就能看到回报的项目。管理者要巧妙引导他们的热情，帮助他们在工作上打上自己的烙印。如果你能在公开场合表达对他的感激和肯定，让他感受到被聚光灯照亮，他的效率将事半功倍。

难以相处的“大角儿”：容忍不是长久计

除了以上这四种基本类别，美国服务管理专家、前哈佛商学院教授大卫·梅斯特（David H. Maister）和Edge International合伙人帕特里克·麦克纳（Patrick J. McKenna），在其新书《专业团队的管理：如何管理高学历的知识型员工》中提出一个新的类别——聪明绝顶、遗世独立、感情寥寥的“大角儿”。

这些“大角儿”的业务工作和财务贡献都十分卓越，但常常固执己见，甚至狂妄自大，鄙视他人，其古怪的脾气让同事和领导仿佛活在人间地狱。当管理者想要用反馈意见或绩效管理来约束他们时，他们立马会变得情绪不耐烦并充满对抗，公司常常要花费大量的时间哄他们高兴。

但是，大卫和帕特里克认为，管理者不能一味体谅这些“大角儿”，而应该直接指出他们有问题的具体行为（而非性格）。因为上层管理者的这种耐心的品质，并不会感染资质普通或业绩下降的员工，他们不会容忍“大角儿”的行为，他们会认为公司失去了原则的准绳，久而久之，愤懑情绪将四处肆虐。

当你结合职业发展，与“大角儿”探讨他们的这些行为，这些顶尖人才会积极地回应你，你还应该让他知道，做出改变后，你就能提高他对公司的价值、使得他赢得周围人的崇敬并最终影响客户行为。另外，你还要为他的矫正行为设定具体的截止时间。

而对于他们的性格，管理者应该给予鼓励而非打压。因为有强大的业绩做保护伞，他们可以无不畏惧地指出大多数人不敢碰触的棘手问题，他们是企业变革的一股重要动力。