有一些常见的管理方面的错误，它们流传甚广，这些错误不仅妨碍了管理理论的进步，而且在我看来，还妨碍了有效管理的实践。为此，我希望你能尽早将它们一一清除。

误解一 管理要追求快乐？

该思路最极端的观点是：组织（特别是商业组织）的关键目标是让组织里的员工感到满足，在可能的情况下，甚至让他们感到快乐。该思路比较温和的观点已经渗透到大部分管理领域中，并在很大程度上影响这些领域。

该理论的错误之处，不在于它假设人们应该得到满足，而在于认为为这种满足感负责的不应该是人们自己，而应该是第三方，即组织、公司或者先前提到的国家和社会。第二个错误是认为：员工必须先获得满足，然后才能努力工作。

第一，不管如何界定，任何变化或进步都不会源于满足感。倘若过去的人对现状已经很满足的话，他们很可能就不会去改变它。变革的动力至少要来自对现状的某种不满，而这种不满，不管是出于何种原因，又会改善绩效。

第二，这种思路忽视了一个事实：让组织中的每个员工都感到满足和快乐，组织绝对做不到这一点。

每个组织都是为了特定的目标而组建起来的。比如，一家公司的目标可能是制造汽车、牙膏或服装，也可能是提供银行或保险服务；医院的目标是治病救人；学校的目标是教书育人。我们甚至不能肯定地认为组织较好地完成了它的特定目标，至于完成目标以外的任务并增添为员工提供幸福感和满足感的目标，就更让组织无能为力了。

现在并没有能实现多目标或全能型的组织，将来是否会有也非常值得怀疑。商业组织如此，学校、医院或政府机构都是如此。任何想把单一目标组织转变为多目标组织的尝试都失败了。

第三，如果过分专注于工作满意度，就可能会忽视它的对立形式，即能给员工提供工作和表现的机会，大多数人就能获得很高的满意度了。我认为，这一点似乎是使组织利益和员工利益同时得到保障的最佳方法。

误解二 组织需要的是领导者，而不是管理者？

第二类错误的理念认为，组织不需要管理，只需要领导，因而组织实际上需要的是领导者，而不是管理者。

我首先阐明第一个要点：领导者也需要效能。那么，领导者如何获得效能？如我在《管理成就生活》一书中所述，只能靠实行有效管理，别无他法。

对所谓伟大领导者的个性和特征的研究，总是会引起大家的兴趣。人们认为，从独特的历史现象和历史人物中可以学到一些东西。但一直以来，这种期待主要局限于政治组织和军事组织的最高领导。现如今，这种期待被推而广之，从而被琐碎化（地应用于管理），以至于人们似乎对历史上出现过的领导灾难视而不见。

有人呼吁具备非常特殊的素质和技能的“新型管理者”；有人高呼需要有力量、有活力、有远见、有魅力的领导者，要靠他们来吸引人才并激发员工的热情、灵感和认同感。

即便呼唤出现这种领导者，也是危险的。其实，符合这些要求的人极为罕见，那些不仅伟大（不管在哪个方面），而且优秀的领导者只能算作特例。

对领导的讨论极其具有误导性，原因在于：它又一次强调了性格和个性特征，而不是行动和实践。换句话说，强调是什么样的人，而不是做了什么事。要求具备特殊个性特征的管理时尚是无益的，而且是相当幼稚的做法。

为了避免混淆，我必须声明：我并没有怀疑出色的领导在过去有，现在也可以有，而且在某些情况下必须有。但是，我坚持认为我这里所批判的思维方式具有误导性，不是一个接近于合理的“领导”概念，甚至不利于我们发现并理解领导者和不良领导者（misleaders）之间的重大差异。

误解三 只有高层管理者才是管理者？

对管理的这个误解，让人们把焦点缩小到仅关注高层管理者——媒体依然在沿用这个观点，却几乎罔顾管理上的事实。

现代组织需要很多管理者。每个承担管理任务的人都在进行管理，都是管理的一部分。

误解四 只有拥有下属者才是管理者？

这个误解错误地认为，管理就是人员管理。这个观点没有把所有对组织很重要的人纳入管理者范围内，他们之所以重要，是因为他们为组织（甚至是独立）做出了贡献，而不是因为他们拥有下属。

我这里指的是越来越多的脑力工作者和顶级专家。他们对于组织来说很重要，是因为他们具有个人专业技能和专业知识。

银行里，首席外汇经纪人的重要性并不在于他手下有多少员工，而在于他做出的专业贡献。他的自我管理是至关重要的。没有这样的专业人士，组织便不可能正常运转；对越来越多的组织来说，他们对组织的成败起到关键作用。

误解五 只有员工才需要受到管理？

尽管管理也包括对员工的管理，但那不是全部。

数年前是那样的情况，因而产生了这种误解；尽管世界在这方面已经发生了根本变化，但这种误解依然存在。最令人感到惊讶的是，这个旧模式仍然占据着主流地位，几乎毫无例外。

如今，“管理”自己的上司和同事要重要得多。其原因很明显，但最令人感到困惑的是，管理方面的研究和教育都没有反映这方面的现实情况。在管理者接受建议和培训的员工管理领域中，并没有首先要求使用整套复杂的管理工具（沟通、合作、说服力、交际手腕等）。在管理组织网络中的其他人时，更加需要这些管理工具。

误解六 管理是一个商业问题？

管理并不是专门针对“商业”的，而且并非起源于商业。在商业企业出现之前，（早已存在多年的）其他类型的组织就一直在实行管理。

比如，古埃及和中国古代的官僚机构运行得颇为顺畅，各种宗教的修道院也是如此。然而，管理要采取系统性的方法才能成功，这在商业领域中体现得最为明显。在商业领域中，能最清楚、最直接地看到管理的影响——积极影响或消极影响。

但是，恰恰是因为这一点，对于医院、公共管理机构或研究所等其他类型的组织来说，管理显得更加重要，有时还会更加困难。和商业组织不同，上述组织通常没有一个特别清楚的底线。

误解七 管理是一个心理学问题？

毫无疑问，对于正确而良好的管理来说，正确得当的心理学很重要。但是，对管理进行“心理化”（psychologizing）是有害的。这个误解有许多表现形式，这里仅列出其中的四种。

第一，这样会把管理降格为纯粹的人员管理。人员管理是管理的重要组成部分，但管理远不止于此，还包括组织整体的架构、发展和控制等。如果脱离了这个大背景，就无法理解管理中的人员管理：毕竟，管理者始终管理的是组织里的人和由人组成的组织。

第二，作为这个错误的结果，所有的冲突和问题都被认为是有心理原因的，从而都从心理学方面去寻找解决方案。事实上，更可能的冲突原因在于沟通不畅，这是因管理缺乏职业性所导致的。发生沟通不畅时，即使大量正确应用心理学，也是无济于事的。

第三，应用于管理实践中的心理学有很大部分源于心理疗法，该领域本身就引起了心理学家的争议。实际上，心理疗法专家主要关注的是病人，而不是健康的个体。从他们的角度看是合情合理的，但对于管理来说，这几乎是没用的。

大多数员工都是非常普通、身体健康的人。他们对人际关系和沟通中的困难、问题、冲突和纷争极为关注，但这种做法会使人头脑迟钝，从而对那些真正重要的心理问题变得麻木。如果可以，我们会要求在管理中运用针对健康人而非针对病人的心理学。

第四，当精神分析、神秘主义、新时代的形而上学和铺天盖地的预测术等组成的怪异混合体取代了严肃的心理学，事态就变得格外糟糕了。这种思想泥潭及其特有的荒谬不仅仅出现在管理文献中，而且经常出现在组织的培训项目中。

我这里指的是，在高层管理者的明确许可下，由半真半假的理论、迷信思想和未经证实的观点等组成的具有迷惑性的混合体进入各种组织里。这种结果，源于管理者对几乎数不胜数的管理培训师的专业知识的粗心大意，甚至是无知和轻信。由于缺乏明确的标准，一切似乎都是正确有效的，因而似乎也是可行的。

其结果是，这种“思想污染”让人头脑瘫痪——一无所知者必定会什么都信，不加选择。正因为如此，得当且正确的管理才显得如此重要。一旦浅薄的学识、形而上学和迷信思想生根发芽，便很难纠正。

误解八 管理依赖于文化环境？

管理具有文化依赖性的观点是显而易见且可以理解的，但它是不正确的。它混淆了管理的内容和方式。

每一个正常运转的组织里，都会制定清晰的组织目标和有效的监控系统，这与民族或种族的文化环境无关。即使文化不是根据民族来定义的，但有一个事实不会改变：无论是高科技企业还是非高科技企业，知识密集型企业还是劳动密集型企业，时装行业还是科技行业，投资类企业还是消费类企业，得当管理的内涵在任何地方都是一样的。

比如，从外在表现上看，一家意大利时装公司和一家中国时装公司的管理有很大的不同。这种情况让很多人认为管理要以文化为基础。

其实，没有理由去过分关注跨文化管理，但要注意这样一个显而易见的事实：每个国家都有自己特定的风俗和传统，出于礼节考虑，我们首先要学习，其次要尊重。但是，这与管理无关，而是关乎礼貌和尊重。

“国际”管理也是这个道理。这种类型的管理一直就不存在，而其对立面——“国内”管理也从未出现过。真正存在的是在国内、国际或跨国范围内经营的组织。原本只做国内运营的组织如果决定开展国际业务，可能会遇到大量甚至无法解决的问题，但这与管理无关，而与对他国缺乏了解有很大的关系，包括不懂他国的语言。

就像体育运动一样，正确的管理与国家和文化都无关。在任何地方，高尔夫球的打法都是一样的，网球和国际象棋也是如此。某些运动项目可能在一些国家不是特别受欢迎，这应该归因于文化。

例如，滑雪在美国肯定不如在奥地利和瑞士流行。但是，美国人滑雪和欧洲人一样，遵循的是相同的原理。同样，在任何地方，有效管理的原则也都是一样的，这就好比语法规则：在全球任何地方，正确且地道的英语的评价标准都是一样的。

误解九 运营任务就是管理任务？

这是最经常出现的误解，其后果是灾难性的：出现这个错误后，便无法正确实行有效管理。

显然，它混淆了管理任务和运营任务，后者是与目标相关的任务，比如人员选择或市场沟通。企业经济学家最容易犯这个错误。

例如，在医疗保健行业中，几乎不会出现把外科手术（运营任务）和管理任务弄混的情况。但企业经济学家经常对我说，我的有效管理模型不够全面，没有包含财务管理和生产等任务。其实，这些任务属于管理的范围，但它们本身并不代表管理。

［本文作者弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）为欧洲著名的管理大师和管理教育家，"圣加伦管理学派"创始人，欧洲著名顶尖商学院圣加伦大学教授，维也纳经济大学客座教授。］