CEO是企业文化的最高负责人。如果一个企业的文化注重倾听，学习以及合理运用员工激情和才智来达成目标，那么企业走多远都有可能。创造这种企业文化是我作为CEO的职责。

微软的文化有点僵。员工都要证明自己才是最聪明的。按时完成和达到指标在所有一切之上。开会也都非常正式。比如如果一个高级领导想要挖掘一个普通员工的潜能和创造力的话，必须要邀请他或她的上司一起来。等级制度和主从秩序已经主导公司，自发性和创造性受到了强烈遏制。

我想要的企业文化改变侧重于每天能以三种不同的方式让员工拥有成长性思维模式。首先，我们的工作的核心必须来自于一种好奇心和欲望，这种好奇心和欲望驱使着自己用科技去解决顾客自己还不明确、仍待解决的需求。这并不难理解：我们每天都会遇到，和客户交流时必须倾听，我们要无止尽地向外界学习并将学到的东西带到微软来。

其次，我们正尽力主动去寻求多样性和部分性。如果我们的目标市场是全球，那我们就要从全球入手。员工的多样性必须得以提升，在思考和决策阶段我们也必须考虑来自各方的观点和建议。开会时重要的不仅仅是倾听，也应该落实让更多人表达自己的想法。兼收并蓄能够帮助我们对自己的偏见持更开放的态度，从而改变一贯的作风并聚集公司每个人的力量。这样一来，我们的思想会更先进，产品会更卓越，客户的满意度也会提高。

最后，我们始终是一个公司，微软——并不是一块块独立的封地。创新和竞争是遏制谷仓效应的两大因素，因此我们要学会利用它们来逾越种种障碍。要使梦想触手可及并能够实现，靠的还是集体的力量。

这些概念就是我在微软所注入的文化的具体体现。我一有机会就会谈及这些，但最终我想要的是，员工能记住这些文化思想方面的要求。这不仅仅是我一个人的事，更是每个人的事。改变文化最关键的是给个人授权。我们有时候低估了我们能做并且完全可以实现的事情，却高估了别人能为我们做的事情。有一次与员工的问答环节有人问了我这么一个问题，“为什么我不能用手机直接打印文件？”我给了礼貌性的回复：“你可以做到。你完全有权利让它变为现实。”

由于我将改变企业文化放在一个很高的位置，人们经常问我进展如何。我就用略显东方风格的话回答：我们不断进步，但绝不会满足现状。这是一种处世之道，关键在于每天都要扪心自问。

我也不例外，我也每天扪心自问，我会探寻自己，探寻因果循环。记得那时一个菲尼克斯的秋日，我当时在参加Grace Hopper女性科技从业者会议。多元性和包含性是培养我们想要的企业文化的基石战略，但我发现作为一个公司和一个产业，我们走的路还远远不够。这就让我当时在菲尼克斯说的那些话显得有些让人不知所谓，也很尴尬。

就在我在台上的采访接近尾声时，哈维姆德学院校长，也是前微软董事会成员的计算机科学家Maria Klawe博士向我提了问，如果女性想涨工资又不好开口，我有没有好的建议。这个问题很棒，因为我们知道有很多在这个领域工作的女性因为缺乏认可和应得的回报而选择离开。

我只希望我能回答好这个问题。我稍作停顿，想起了早年一位微软总裁告诉过我人力资源系统长期来看是有成效的，但短期却漏洞百出。“其实真正重要的不是涨薪，而是明白并且相信随着你一直做下去，这个机制最终会给你应有的回报。这也许是那些不直接提涨薪的女性们拥有的特权，因为这就是好的因果循环。该有的都会有的。因为长期来看是有效的。”

而我非常敬重的Klawe博士却并不是那么买账。她把我的回答当作引子，引出她对在座女性朋友的一些建议，当然也给我上了难忘的一课。她分享了她的经历，一次她被问及多少薪水符合她的要求，她只是说随便，合理就行。因为当时她并没有完全从自己的角度出发，她最后的薪水其实并不合理。她鼓励观众要做足功课，要知道多少薪资才是合适的。之后，我们拥抱致意，在掌声中离开舞台。

一时间，社交媒体，电视，广播，报纸都充斥着对我的批评，我都接受但也不得不承认有些难受。我的员工领导自鸣得意地在我面前读着一条推文：“我希望Satya的公关也是个女的，也在要他涨工资。”我有些小沮丧，但我也下决心利用这次事件来发现在压力之下的成长型思维模式到底是什么样的。

几小时后我给每位员工发了份邮件。我希望他们去看看那个视频，我马上指出我的回答完全是错误的。“当你想为自己的付出要求赢得的涨薪时，Maria博士的建议才是对的。”几天之后，在我定期的全体员工问答会上，我道歉了，并解释这条建议来自之前我的一位导师。但我的回答有意识或无意识地没有将例外和偏见排除在外。任何建立于偏见之上并主张被动的建议都是错的。

自从那次在Grace Hopper会议的评论后，微软就承诺作出改变——将高管薪酬与多元化进程挂钩，投资到多元化项目中，公开关系到薪酬平等的信息，无论是男女之间还是不同种族之间。某种程度上看，我很高心我在这样一个级别的公开论坛上出糗，因为这能帮我更好去面对我并非有意犯下的偏见错误，也帮我与我生命中以及公司中的伟大的女性们找到共鸣。