“知识型员工”是美国学者彼得•德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在当下,商业环境变化越来越快。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。但通常由于知识型员工对自我价值实现有着强烈愿望以及劳动成果难以衡量等特性，如何将这些知识型员工凝聚起来，形成合力，使他们的发展方向与企业的发展方向始终高度重合，成为了高知识型企业面临的一个棘手问题。

 

 

    在“事业合伙人”作为一种激励制度被很多企业关注的当下，也产生了一些关于“逆向授权”以及“知识型员工如何激励”的问题。涨工资、发奖金，包括“事业合伙人”，种种激励制度的实质是对员工需求的满足。员工的需求是多种多样的，但大多数企业仅仅有物质激励（一种外部激励），把知识型员工的职位从“经理”改为“合伙人”、授权给他们去自我管理，认为这样便高枕无忧。但现实中存在“逆向授权”的问题，即在员工的岗位说明书中已经规定了岗位的相应权限，但员工仍然会就其职责范围内的事向上司请示。表面分析会说“员工怕承担责任”。背后的原因有三：没有规定与责任相对应的利益；知识型工作的难量化特性使得责任利益有模糊性；知识型员工未必喜欢权力（他们的自豪感来自于某领域专长，授权的责任超出他们专长之外时会带来不安）。Robbins的研究结果也显示了这一点：得到授权后的自我管理团队虽然员工满意度较高，但高生产率导致了满意度，而不是高满意度导致了高生产率。即，打到粮食分粮食是硬道理，高绩效的团队自然士气很高涨，而不是简单的授权就带来高绩效团队。
 

    那么怎么办，授权后再加绩效考核怎么样？Peter R.Scholtes 认为，考核所依赖的仍是外在激励，而非内在激励，“它们经常行不通，而且会影响当事者双方的关系，也会使受激励者对激励更为依赖，而非更成熟。” 那么，雇主提供终身雇佣而员工保持高忠诚度如何呢？这其实由于成本高、生命周期短，对彼此既都不实际也不经济。事实上，管理动态知识团队无须追求员工的忠诚度，应该追求的是他们能够兑现对完成任务的承诺，由于信息不对称，这种承诺只有他们的内在激励才能达到。正如Fredric Herzberg 的双因素理论所说，金钱本身对他们的工作表现并没有激励作用，他们需要从工作上得到比薪水更大的满足。知识员工不能被使唤，他们必须被当作“伙伴”来管理，他们需要的不是命令，不是考核，而是说服。商业契约及其隐含的外在激励在激发知识员工的热情和创造力方面很难起到理想的效果。管理动态知识团队就像推销工作，管理者首先必须了解团队成员的价值观，满足他们对价值观的需要，从而形成内在激励。知识员工全力以赴的精神靠商业契约难以达到效果，要管理好动态知识团队，必须在团队与其成员之间建立一种心理契约。
 

    AMT的咨询专家基于对知识型员工管理的理解，在帮助企业推进流程优化和落地中也引入了 “关键流程上的契约式承诺制服务”，即通过员工对一个团队的承诺与其制定心理契约。如某公司客户服务流程，公司向客户承诺一个服务请求将在三天内完成，后台向前台承诺其工作在两天完成，前台承诺其工作在一天完成，通过前后台的承诺实现服务的及时交付（见图1）。

根据知识员工的特点，要求员工按既定方针办事、或控制他们用确切的行为原则办事的传统的团队管理方式已难以取得预想的效果。有成效的管理人员懂得，激励机制对雇员的作用仅能维持其达到自己的短期目标。而通过建立这样的“契约式承诺制服务”，反复强调团队宗旨的方法，让员工理解他们自身贡献的价值并引起共鸣，提高了为团队感到自豪、愿为团队多做贡献的奉献精神。最终效果既有外部客户感知的改善，也有内部协同效率的提高。