技术团队的管理人员身负技术和管理的双重使命，有着与众不同的成长路线。绝大多数情况下，在成长路线的第一步，是“技而优则管”，亦即由于表现出了出众的技术交付能力，优秀的技术人员被提拔到了基层管理岗位以承担更加重要和关键的交付任务。

众所周知，这并不是技术人员的唯一职业成长路线，大多数人都会在所谓的个人贡献路线上持续发展，走到管理岗位的转折点是少数人的路线。这条路并不好走：一方面，一旦承担了管理使命，工作内容和期望就会发生性质的转变，需要思考和学习一些全新的东西，这对于新官上任的技术管理人员来说挑战着实不小；另一方面，原有的技术使命变得更重了，如何能够运用好管理杠杆，不辱使命地完成技术任务，更是缺乏经验的技术管理人员很容易陷入两难的谜题。

技术管理路线从哪里开始

这个问题貌似非常可笑。技术管理路线不是从被提拔到技术管理岗位的那一天开始的吗？其实这么想就大错特错了。技术管理从来都是先有了管理之实，才会给予管理之名的。管理，顾名思义，包括“管”和“理”两个部分，而这两个部分都有着十分具体的工作内容。“管”的核心，在于对人员和资源施加影响和约束，使之向着既定的目标靠拢。而“理”的奥秘，在于组织协调人员之间的关系，减小摩擦阻力而激发合作动力甚至潜力。一言以蔽之，管理的实质，在于发挥团队的力量来完成 目标。也就是说，只要一个目标并非通过自己个人的力量，而是假借了别人的力量来完成，这就是管理路线的开始了。

这也是管理魔力的所在：一名优秀的技术管理人员，就仿佛是长了三头六臂，既能够考虑到技术设计的方方面面，又能够把这种设计落实成以健壮漂亮的代码、精美易用的界面为基础的技术产 品。这不是因为他自己的精力变得无限了，也不全是因为他的技术本领变得高强了，而是因为有很多人在他的影响和组织下，向着他制定的统一目标在各显神通。

只要一名技术人员，他不仅是在一个人完成自己被分配的任务，而是在影响和组织不止他自己的其他人共同完成任务，他的工作角色中就已经包含了管理的成分。也只有事实上已经在从事管理工作、积累了管理经验并表现出一定管理天赋的技术人员，才有可能最终走上技术管理岗位，成为一名专职的技术管理人员。

这也部分地回答了“如何才能升到技术管理职位”的问题。想成为开发经理吗？那就不能满足于只是完成每天领来的那部分开发任务，而要思考这样的问题。

首先，我开发的这部分代码在整个项目里发挥着什么样的作用？

其次，我是不是可以把项目中至少我负责的这部分代码的上下游拉下来看一看是怎么回事？

再次，我理解了一个更大的逻辑以后，是不是能够和更多的开发人员坐下来商量一下怎么可以共同做一些改进，使得大家的日子都好过一点？还有，我是不是可以看一下测试人员是怎么来测试我写的代码，用例是什么样的？而运维人员又是怎么部署和升级的，遇到生产环境中的问题是怎么解决的？我可以多开发一些工具来改进 交付流水线吗？我需要和几个人一起筹划这件事？

当开始这样思考并着手做事时，你就开始向技术管理职位迈进了。

不要做什么

技术管理当然是内容非常丰富多彩的一个课题，要做什么、该怎么做，可以写出许多书来。但是，也许像任何踏进任何一个内容丰富的领域一样，先弄清不要做什么也许反而是很关键的。毕竟职业发展并非一日之功，刚刚入行时犯一点小错也是在所难免，但如果有方向性的问题没有弄清楚，就比较糟糕了。

不要去模仿乔布斯。我是说，也不要去模仿任何当下出名时髦的IT商界领袖。这里面有几层意思。

第一，基层技术管理人员往往除了管理职能以外，还有相当具体和繁重的一线技术的个人贡献期望。此时，如何把手头的短期工作用技术手段加以实现还是主要矛盾 所在，管理在这个阶段往往还是以提升技术效率为目的的辅助手段。在这个阶段，主要以全局战略和大胆创新为主要特点，高层技术管理思想和方法对于基层技术管理人员的直接参考意义不大。

第二，一个企业的成功往往有多方面的因素，绝不可能仅仅是技术因素促成了全部的结果。另一方面，当企业被光环笼罩时，无论是领导人还是企业的的传记作者都不免自觉或不自觉地夸大成绩方面而忽略甚至避而不谈其阴暗面。但如果片面夸大技术因素或成功因素，而忽略其可能带来的负面效应，哪怕只是很小的一方面，都 可能会导致适得其反的局面。

第三，也是最重要的，每个人都只能以自己的方式成功。应该对于自己耳听目见的信息，以及综合用心的判断抱有信心，只有自己总结出来的经验才能灵活运用，真正能够达到卓越程度的技术管理者无一不是自己摸索出来的管理之路。

不要去做职业经理人。更不要去学厚黑学，基层技术管理人员尤其没有这样做的生存空间。技术行业是一种终身职业，一旦入行，就要终身学习。IT技术行业，就更是如此。

试问，如果一个开发经理自己都不能够在下属遇到技术问题时为其解惑，又如何谈得上去影响和组织技术人员，使其发挥团队力量？又如何能够担负技术难题攻关的责任？技术人员是非常特殊的人群，其最显著的特点是生产力强大，但沟通力低于平均水平。

所以，普通的职业经理人只运用沟通工具上传下达，是完全不能实现技术管理目标的，因为技术人员的显著特点就是在得不到适当信息输入的前提下，没有足够的意愿达成沟通。并且，即使沟通已经很充分，也需要相当的技术理解力，才能将沟通的成果加以消化和落实。而这些，也正是技术管理人员独有的用武之处。

不要立刻施政。《谁说大象不能跳舞》一书中，IBM的新CEO郭士纳在走马上任的第二天就打破陈规，宣布新政。对于临危受命的高层管理人员来说，也许这样做有其必要性。但坦率地说，其实这可能并非最好的做法。而对于刚刚任命的基层技术管理人员来说，也许最重要的就是按捺住自己自以为是——也许出发点并不坏 ——的一肚子改革方案，而要耐着性子和团队一道做一段时间最无趣、最底层的“脏活累活”，真正了解到团队难在何处，以及需要怎样的帮助才能摆脱困境或做得更好。

这是必须要做的、绝对不能省略的环节，无论这新上任的技术管理人员是原先从这个团队提拔上来，还是空降而来的。根本原因在于，专职技术管理人员是一定需要时间对于团队和技术产品做出深一步了解，而不可能瞬间无师自通的。即使对于若干技术细节已经有了专家水平的了解，但必然对于其他的部分，还是需要相当的时间才能熟悉，进而才能与原有的知识融会贯通。

非技术管理人员瞎指挥，虽然可恶，但总算情有可原。但如果技术管理人员不懂装懂，给技术团队带来伤害，这真是罪无可恕！千万不要搞什么新官上任三把火，这除了烧掉自己的锦绣前程之外，别无它益。

打开思路，好好学习

成为一名基层技术管理人员以后，要着手做三件事：第一，要继续学习技术相关的业务知识；第二，要打开技术工作的思路；第三，要规划自己未来的专业发展路线。

很多优秀的技术人员，升任到管理岗位以后，便放慢了技术本身的深造和相关业务的学习。几年下来，人就基本上废了。而学习如逆水行舟，不进则退。此时再要求进 步，就难上加难了。但是，管理不是要别人做事吗？为何自己还要继续精进？没错，管理的实质在于借助他人的力量，将每个人的生产力加上团队合作的放大系数， 达成生产力大大提升的结果。但管理从来都不是发号施令这么简单，技术管理就更是如此。

技术人员可不是傻子，行家一出手，就知道有没有。任务下达、分工安排，甚至是一个小小流程的细节，技术人员心里都有一杆秤，在度量着自己的管理人员到底靠不靠谱。如果一个开发经理要求自己的员工“写出没有 Bug的代码”，此言一出，在专业技术人员的心中他就威信全失了。相反，如果一个敏捷教练能够准确地指出“在这个Sprint里面，我们把内嵌的SQL语句替换成了对应的API调用，这对于我们客户的安全性是一个很大的提升，防止了注入的风险并使得实现具有了弹性”，技术人员又怎能不对他肃然起敬？向管理 要效益，这是人人会说的话，但技术管理要取得效益，就体现在每一次的代码签入、质量评审、交付上线、运维配置上。

这一个个的活动，以及真正动手与它们打交道的人，正是需要基层技术管理人员用心去经营的对象。而这无不要求更高效、更全面的学习。更有甚者，基层技术管理人员往往是技术部门和其他部门，甚至企业外部的技术接口，而技术语言在更广阔的世界中是需要翻译的。基层技术管理人员往往面对这个新职能，会不知所措，而唯一的办法，只能是从小学 生做起，听听业务人员怎么描述他们的专业工作，甚至他们眼中的技术产品。能否立足技术、精通业务这一点，往往就是基层技术管理人员拉开差距的关键所在。

一线的技术工作，往往从方法到结果都有较大的限定性。而基层技术管理人员，第一次有了具体技术方案的调整权力，以及资源方面的一定自由。权力和资源，这是每一个管理人员都必须去想办法争取的核心利益所在。

管理人员如果没有一定的野心，这对于企业来说其实是非常不利的。可以说，正是管理人员想要争取权力和资源的动力，使得他们绞尽脑汁地优化自己的管理思想和方法，从而给企业带来了活力。但也正是他们争取权力和资源的动机和手段的差距，使得他们归属到了不同的梯队里。

基层技术管理人员，玩权术是绝对玩不过别人的，但也不能以此为借口，就因循守旧固步自封。须知，如果不是资深技术人员从事了技术管理岗位，那些岗位就必然是由技术不过关的人员占据，这对于团队和企业都不是好消息。

其实，权力和资源只要是出于正当的动机和合理的用途，就是为所有人造福的必要基础。那么基层技术管理人员如何争取到更多的权力和资源？办法很多。

首先，要对自己和团队做了哪些工作，做好详尽的记录和归档。这样，不仅对于技术工作的连续性是一个很好的保证，也是在整理和表述团队的技术成绩和做出成员业绩评审时的最有力材料，更可以在未来申请更多资源，承担更大责任时做到胸中有底、心中有数。

其次，权力和资源在运用时要节约，申请时要留有余量。有形的招聘、采购时，节约经费这个好理解。但在汇报工作时，注意汇报材料的合理性，不浮夸更不造假，从 而积累无形的信任；在为手下员工安排工作时，能够考虑到合理安排进度，造成有一定的压力但不至于形成焦虑的程度，并在遇到实际困难时予以解决，等等，从而积累无形的安全感和凝聚力，这些能力就需要时间来培养了。

从根本上说，一切皆是经营的结果，多站在老板和员工的角度来思考他们的难处，利用自己手里的权力和资源，尤其是团队的技术优势来为他们排忧解难，这是基层技术管理人员成长的阶梯和秘诀。

当然，并非每个人都适合做管理人员，基层技术管理人员如果发现自己从事管理工作时困难太多，其实也是并不一定非要在这条道上走到黑不可的。如果实在觉得自己不适合管理，那么勇敢地放弃并回到个人贡献的路线上来，也不失为一种不错的选择，而且前途是一样光明的。