数字化浪潮正在改变商业格局。企业若要把握机遇并管理风险，则需要具备多种能力。其中最关键的能力之一是优化IT。IT为所有业务职能提供支持，是推动速度和灵活性提升的关键力量，能够帮助企业在数字化方面取得成功。然而，许多IT组织仍然深陷于数字化时代之前的思维观念和做法。因此，它们可能无法满足企业日渐增长的需求，从而给企业以及IT组织在企业中的地位带来负面影响。

　　由首席信息官(CIO)带领的IT组织需要根据当前的数字化形势来重新考虑自身价值主张。具体来说，IT组织需要考虑发展“第二种速度”，即侧重于企业的数字化工作，并且能够以数字化速度开展运营。对于许多IT组织而言，在继续按照惯例为业务提供支持的同时实现这一目标可能并不轻松。这将需要企业重新审视IT职能的组织和治理方式。同时，这也需要IT组织大幅调整自身能力。但IT若能以这种方式成功实现转型，则IT组织和企业都将获得巨大回报。

　　回报可能包括哪些具体内容?让我们来看一个实际案例：一家银行最近对网页进行了升级。用户在Facebook和Twitter上一致表示他们不喜欢新的网页。这家银行迅速采取应对措施。在一周内，该银行根据客户的反馈对网站进行了一系列更改。由于这家银行能够倾听客户心声并快速回应，因此赢得了客户的交口称赞。该银行拥有这样的执行能力并非偶然，其IT组织有意识地培养了第二种速度，因而能够以更快的速度交付IT服务。

　　对双速的需求

　　考虑到IT组织的任务以及对数字化领域的熟悉程度，IT组织理应推动或参与每一项数字化举措的实施。但情况往往并非如此。如今，许多企业的数字化举措是由业务方发起并管理，而很少或根本没有来自IT组织的投入(类似于十几年前互联网泡沫时代的情况)。例如，在许多企业中，业务方直接与供应商(如广告机构和salesforce.com等服务提供商)打交道。业务方还单方面与第三方开展合作，建设企业内部的数字化能力(比如大数据功能)来为企业提供广泛支持，并建立在线服务(比如推出Facebook粉丝页面)来为单独的产品提供支持。

　　业务方为何会绕过IT?究其原因还是在于，业务方认为IT在能力和技能方面存在不足并对此心存顾虑。另一个原因是业务方对IT的组织和治理并不满意。业务方常常会发现，如果没有内部IT的参与，反而能更快、更方便地获得对数字化举措的资金支持。业务方还发现，如果选择与第三方合作(而非企业的IT部门)，交流就会变得更通畅，项目也能更迅速地完成。然而，业务方单独行动也可能会带来巨大的负面影响，包括解决方案过于分散、一次性的举措难以整合到整个企业中、不必要的重复工作以及不一致的品牌建设。

　　实际上，业务方的评估并非完全错误。大多数IT组织习惯于用一种特定的方式与业务方合作。但要在数字化领域取得成功，则需要采取截然不同的模式。数字化举措在IT的标准项目方法及组合管理实践之外运作，要求配备由全能型人才(而非专家)组成的专门团队。数字化举措也可能需要利用不受传统IT控制的生态系统，比如Facebook等社交媒体平台、Apple的iPhone操作系统、或与第三方共享的外部云计算平台。

　　为了适应这一新形式，IT组织需要彻底改革其支持模式。关键因素之一是认识到IT需要两种服务交付速度。我们将第一种速度称为“工业化速度”，即IT发挥其传统职责，向业务方提供服务的优化速度。我们将第二种速度称为“数字化速度”，即推动和促进企业的数字化议程所需的速度(参阅图1)。这是大多数IT组织需要迅速构建的能力。

　　创建数字化速度

　　为了创建第二种速度，许多IT组织必须在内部建立一个独立的实体来专门负责数字化工作。这样的要求体现了以工业化速度提供IT服务和以数字化速度提供IT服务在导向、需求和所需能力之间存在显著差异。对于工业化速度的IT而言，主要侧重点不是灵活性，而是成本优化。其特点是可预测性强、较长的交付周期以及由具备特别技能的成员按职能组成的孤立团队。数字化速度的IT则极为重视灵活、速度和协作，其特点是不可预测性(参阅图2)。两者在成本、灵活性和质量需求方面有明确的权衡取舍。

　　因此，与传统的IT组织相比，为数字化团队配备人员并进行管理是一项与众不同的挑战。数字化速度团队的理想成员不是IT专家，而是兼具过硬的技术本领和职能知识的全能型人才。这样的人才有能力在几个星期内完成原型设计并进行实施，提出创新的解决方案，并在必要情况下挑战业务方。理想候选人还应能够在高度不确定的环境中开展工作。

　　数字化速度的组织还需要采用不同的治理方式。数字化项目需要简化治理，以提升反应能力和灵活性。这意味着采用更灵活的需求管理以及预算编制和资源配置流程，同时还意味着采取更灵活的项目开发方法。

　　值得注意的是，虽然数字化组织在成立之后将率先支持业务方的数字化议程，工业化IT也将扮演一个独立的角色。数字化举措可以细分为两类。第一类举措包括不需要与企业信息系统建立任何联系的自主式数字化应用，比如病毒式营销。工业化IT有可能参与此类项目，也有可能不参与。第二类举措是需要访问企业数据或系统的数字化应用，比如客户能够自行修改个人资料的移动应用。对于此类项目而言，无论是工业化IT还是数字化IT都起到至关重要的作用。工业化IT将为数字化IT提供数据和标准化服务，而数字化IT将为业务方提供前端应用。

　　不论在何种情况下，业务方在追求数字化目标的过程中都需要拥有高品质的安全数据。作为企业数据的管理者，CIO需要建立必要的系统，并通过适当的变革管理渠道与用户就新的任务和机遇进行沟通。

　　CIO的新任务

　　随着CIO逐渐适应对双速IT的需求，并力图通过优化IT组织来应对不断向数字化迈进的业务环境，他们可以采取以下措施，为自己的事业助一臂之力：

　　● 辨识全能型人才并授权。寻找具备业务知识、能够迅速进行原型开发并勇于挑战现状的技术专家。将这些人才放在IT组织中，但在项目执行期间让他们向业务方进行虚线汇报。帮助这些专家设定业务目标，允许他们尝试新事物并为他们提供时间和资源。放手让他们使用新技术，帮助他们比企业竞争对手更快地将构想变为现实。

　　● 创造灵活的IT环境，提升速度和灵活性。努力植入这样的理念：“功能越少，速度越快”以及“不快则败”。将灵活的原则和要素融入各个领域，即使在传统方法盛行的领域亦是如此。

　　● 在客户、业务方和IT之间建立沟通网络。推动组织内部不同层级和孤立团队之间开展有组织的协作或点对点协作。通过社交媒体积极寻求客户反馈，并广泛征求意见以扩大企业的创新视野。

　　● 以外部平台为基础进行建设，在技术领域避免无谓的重复劳动。在战略方面转向使用第三方生态系统中的服务，而不是在企业内部创建这些服务。通过推动开源软件的开发等举措，能够从更广泛的外部社区获得收益，同时也有助于外部社区的发展。

　　重要的是，在实施这些措施时，CIO必须要有长远的眼光。正如Web 1.0的发展一样，所有的数字化应用最终都将归入主流的IT投资组合。 CIO应借鉴那个时代的教训，并避免犯下同样的错误。具体而言，CIO应侧重于集结合适的人才，重点关注具有潜力的年轻人才，而不是薪酬高昂的CTO和CMO。CIO在指导制定企业的数字化相关举措时，还应继续强调易维护性和安全性。CIO还应该为把数字化应用从业务方最终移交给IT进行详细规划，制订预期时间表并确定IT员工的角色和职责。

　　为了把握数字化时代带来的优势，整个企业都需要进行变革。IT组织尤其需要重塑自我。而发展IT服务交付的第二种速度应成为这一重塑过程的关键目标。(作者： Antoine Gourévitch Benjamin Rehberg Jean-François Bobier)