按照托尔斯泰的“幸福论”，幸福的企业都是相似的，不幸的企业各有各的不幸。但是从信息化的角度来看，这句话是错的。信息化“不幸”的企业才是相似的，信息化“幸福”的企业，却有多种成功路径。幸福的企业都是因地制宜，根据主观目标和客观能力，确定最佳的信息化路径。
   
    　　路径A “宅男模式”
   
    　　绝大多数的中小企业以及相当多的大型企业，都会自动“对号入座”选择“宅男模式”。针对沉积多年的管理问题以及零散的管理体系，首要任务不是“大跃进”，而是从基础入手，清理基础数据，梳理基础流程。短期内，可以从信息系统入手，利用信息技术打破信息不对称，发现管理的核心薄弱环节，然后根据3年的变革路线图，有计划有步骤地实现管理的提升。
   
    　　“宅男模式”朴实、实际、实用，避免不切实际。得陇望蜀是“宅男模式”的大忌。
   
    　　路径B “帅哥模式”
   
    　　业务前景和管理能力都不错的企业经常选择“帅哥模式”。这样的企业管理基础比较健全，而且有职业化的管理者和员工队伍，在各个职能领域比如研发和供应链都有比较丰富的管理经验。但是面对新的发展机遇，某些关键流程的缺失或者信息孤岛，制约着企业的再发展能力。
   
    　　此时的基本策略是，明确业务目标，比如完美订单率从85%提升到90%，针对这一业务目标，改善关键业务流程，并利用信息系统予以实现；或者是在信息技术的支持下，创新运营模式和业务流程。
   
    　　“帅哥模式”，最应该避免的是脱离业务目标，有时爱出风头的山头主义也很害人，比如研发部门牢牢控制着IPD的事。
   
    　　路径C “明星模式”
   
    　　希望通过业务转型再上一层楼的行业领导者，经常选择“明星模式”。比如联想并购IBM的PC业务之后，原有的运营模式和管理模式面临着巨大挑战，联想需要进行模式创新、能力提升、系统整合。万科如果希望在住宅产业化方面进行重大创新，同样需要以全球化的视野，借助信息技术，进行系统的创新。
   
    　　在“明星模式”中，IT所扮演的不仅仅是支撑管理的角色，它作为一个放大器和加速器，为业务模式创新提供可能，比如联想的双模式。一般只有行业领导者，才有资格走“明星”路线。
   
    　　路径D “才女模式”
   
    　　当企业面临着巨大的转型机遇但是自身能力与经验尚存在差距的情况之下，企业应该选择“才女模式”。就如同不满足于朝9晚5的“才女”，虽然没有“明星”那样的感召力，但她仍然希望借机提升自己，开创一片新的事业。
   
    　　2005年苏宁的业务规模和品牌效应都落后于国美，但苏宁的领导层认为，“看得见的苏宁”赶上国美并不难，关键是如何打造一个“看不见的苏宁”，也就是在信息系统支持下的世界级的运营体系，一种竞争对手无法模仿的核心能力。为此，苏宁选择与IBM建立了排他性的战略合作关系。通过借助IBM的全球零售行业经验以及信息技术方面的专长，苏宁的运营效率已经跻身世界先进水平，比如，在硬件条件到位的情况下，2002年苏宁开一家新店需要20天，2009年则只需要两天。
   
    　　“才女模式”的关键成功要素是“领导必须领导”，也就是说，在重大机遇面前，组织能力的提升应该成为领导者案头最重要的事项，领导者必须承担起明确的领导责任，不恰当的授权会导致企业错失良机。
   
    　　雅居乐在按照“才女模式”推行信息化的幸福路线时，被某知名HR咨询机构评选为“亚太最具领导力的公司”，看来是有道理的。
   
    　　路径E “超女模式”
   
    　　就如同“超女”，虽然才貌一般，但有强烈的成功愿望，最重要的是，背后有亲友团或者大款的坚定支持，那就不妨大胆尝试一次。
   
    　　这是一条“借势重组、危机转型”的路径。此时，企业面临的机遇大，挑战更大，因此需要领导者倾力投入，更关键的是，找到一个可以信赖的长期合作伙伴。
   
    　　宅急送在过去的两年经历了风风雨雨，他们不想再错失未来两年的战略机遇。于是邀请IBM和用友组成联合团队，为其业务转型保驾护航。
   
    　　路径F “剩女模式”
   
    　　外资企业在华分支机构一般选择“剩女模式”或者也叫“王老五模式”，借助信息系统，将全球的标准化流程与制度复制到下属分支机构。
   
    　　当然，“剩女”下嫁，也不是一件容易的事。如何让下属分支机构的流程适应总部的统一要求，同时顾及当地的特殊形势，这需要CIO具备高超的上传下达和横向沟通能力，甚至是政治智慧。