国美跟苏宁一样早已意识到“跑马圈地”模式的弊病，但其大张旗鼓推出的家电新活馆，却仍难以彻底改头换面，焕然一新。

早在好几年前，国美已经意识到卖场模式与厂家驻店促销员的弊端，在采访中，他们将这一问题表述为：“在过去20年的发展中，中国家电连锁业以跑马圈地的形式进行了高速扩张。到了2008年和2009年，这种模式已成为零售渠道发展的瓶颈了，表现为家电卖场所扮演的角色已经逐步演变为商业地产的‘物业经营管理者’，逐渐削弱了为消费者提供整体解决方案的销售和服务能力。”之所以国美称过去帮助国美高速增长的跑马圈地模式到了瓶颈，有两个原因：

首先，“圈地”运动的最终结果一定是无地可圈。以北京北三环中段为例，从安贞西里到北太平庄总共只有四站地的距离，仅国美店面最多时就达到四家，这需要多么大的消费群体来支撑如此高密度的零售店面，果然，其中一家苏宁与一家国美相继关门了。近年，高速扩张的国美和苏宁已经深入国内三四线城市，再往后的市场空间已经接近逼仄。

其次，消费者也不认账了。在过去零售商可以依靠便利的渠道、良好的购物环境，以及屡试不爽的法宝“低价促销”来赢得消费者，但现在随着网络渠道的兴起以及价格的逐渐统一和透明，价格已经不能成为零售商的核心竞争能力;再次，理智的消费者越来越多，特别是80后逐渐成为消费主流，在选购电器上，更注重回归到电器本身的应用功能和使用价值，这就需要大量的信息帮助决策，单纯的交易平台已经不能满足他们的选购需求。

因此，国美在2009年开始实施新战略，全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战略。国美向本刊记者表示：零售的商业本质原本是通过商品经营实现利润，这是零售渠道的经营之本。回归商业本质，变革商业模式，打破单纯依靠门店数量取胜的传统经营模式，向零售连锁渠道价值经营型转变，提升单店经营质量与商品的经营能力，才是一个家电连锁企业应具备的可持续发展的能力和核心竞争力。

“新活馆”就是国美新战略应用而生的产物，对于这种肩负着国美提高单店利润探索重任的新的门店形态，国美在北京首先选择了对国美电器马甸店进行改造。对于这次升级，国美用“在商品的丰富度、陈列方式及后台运营模式等多方面进行360度的立体改造”来形容，希望能给消费者提供超越以往低价的购物体验。比如在产品陈列方面，新活馆使用国际标准化商品陈列布局，包括照明系统、地面、商品摆放出样以及服务维修专区等。同时，在改造前，马甸店的商品陈列数量为1万多件，而改造后的马甸新活馆商品陈列SKU达到10万件，商品布局兼顾品类陈列和品牌陈列。重点在于“商品布局兼顾品类陈列和品牌陈列”，对消费者来说，过去各个品牌各自为政，各个促销员各为其主，如果真的能彻底改变这种模式，那么无疑能帮助自己更为全面、客观地比较各个产品的优劣。

不过，新活馆并没有呈现出如其名字一般彻底革新的状态。首先，“商品布局兼顾品类陈列和品牌陈列”并不是一句空话，但遗憾的是，大部分商品还是按照以前的品牌集中陈列形式，只是换了个形式，比如电脑区，过去“一个品牌的产品围成一个圈”的景象确实看不到了，取而代之的是类似超市货架的形式，在视觉效果上可以称得上颠覆式的变革，起码看不到一个个电脑品牌各自为政了，但仔细一看，过去是一个品牌一圈，现在是一个品牌一段——换汤不换药。

一些期待享受全新买手模式的消费者于是抱怨新活馆只是国美的一个营销手段，但从国美对新活馆的投资和改造来看，国美是真的希望能借此探索出一条经营模式转型之路，只是在这个过程中，国美的新业务模式正如马甸新活馆其实是在马甸国美的基础上改造而来，难以完全摆脱过去的烙印。因此，在国美新活馆的种种举措里，既可以看到过去的割舍不掉的影子，也可以看到国美试图寻找突围方向的举措：保留低价促销的思路，但增加各种具有一定附加值的顾客服务。

以国美新活馆在全国首推了一个“家电套购新干线”金牌服务为例子分析。这个服务是针对新婚、新居人群成套购买家电需求推出的。服务介绍有这样一些字眼：“组织大量的畅销产品，彩电、冰箱、洗衣机、空调等大都精选合资品牌畅销机型，推出惊爆套餐‘9999元15件名牌电器产品’，新活馆还推出了‘4万以上极致品牌套餐’服务，汇聚了当今最先进、最时尚、最节能、最环保的家电产品多重组合让利”,可以看出国美仍然割舍不掉过去以低价吸引消费者的“法宝”，但试图提供更多具有附加值的服务，比如为这些家庭提供一对一的导购服务，在卖场设置套购接待中心，消费者可以现场真实感受诸如客厅套购、厨卫套购、书房套购、卧室套购等并可在此区域进行产品选择、洽谈、休息等。

同时，新活馆相比过去，在卖场设置了大型的综合服务台，把过去分散的结款咨询、换货、延保办理、发货、验货、退货、会员办理、小件商品销售、积分查询、赠品发放等柜台整合成为一个整体，即给顾客提供一站式服务，节省顾客为了办手续的跑腿次数，也为顾客提供更便捷的退换货办理流程。同时，国美尽管还无法做到完全买断产品，全部由自由营业员提供专业服务，但一方面鼓励消费者体验自助判断，一方面也开始从局部推行自由营业员的驻店。

新活馆的确大幅度增加实物陈列的数量，特别是相机，过去基本都是锁在柜台里的，对于昂贵的单反相机，国美也真刀真枪地拿出来十几台来，在卖场设置了单独的“单反相机体验区”，辅之以搭建高速赛车轨道、卡通玩具、变幻灯塔等沙盘模型，为摄影爱好者提供动态和静态双重拍摄场景——既然促销员可能素质不够，那么不如鼓励顾客自己多通过体验营销的方式判断产品的好坏。

尽管目前还无法解决厂家驻店促销员的遗留问题，国美还是决定先在卖场里实行首问责任制，指顾客在第一时间接触的任何员工都可以协助解决顾客在店内的一切需求。这样至少解决了某驻店促销员回厂家开会后顾客就没法买东西的窘境。另一方面，从局部范围的专项服务开始推行自由营业员，比如先在新活馆小家电及3C品类全面推行自有营业员。针对高端客户，提供“家电理财师”为消费者提供一对一的专业导购服务，他们会将消费者喜爱的商品和其他型号乃至不同品牌的型号进行客观比较。此外，国美还依托4000万会员的数据和需求分析，开始尝试推出定制产品，并且已经推出海宝手机、飞触平板电脑和太阳能手机充电器三款产品。国美还和长城电脑达成协议，由后者为国美贴牌生产产品