现在中国的企业的一个普遍现象就是高速扩张，扩大资金规模。高速扩张表现出来的就是迅速收购或并购，于是我们看到了四川腾中股份吃掉豪华越野车的领先者悍马;国内汽车新贵吉利集团斥巨资收购著名品牌沃尔沃;北汽集团收购萨博部分资产;扩大资金规模，我们看到了各种类型的融资上市，创业板第一波的狂潮还未平息，第二波的上市又在跃跃欲试。

    以上各种鲜活的实例都在表明中国融入国际收购市场的步伐正在加速，更激烈的国际竞争直面中国企业。在风起云涌的国际市场，中国企业需要保持平稳的心态。被誉为“狼旋风”的金融学家郎咸平教授对金融危机下的中国经济环境的看法就是，如此复杂的经济金融环境，中国企业需要做到的最关键因素之一就是控制成本，制定科学的业务管理流程。

    企业管理层需要做的就是在经济衰退期间制定高效的IT流程，并帮助所在组织为经济复苏做好准备。高效的流程所需要的不仅仅是对成本和风险的控制，还需要为IT提供服务，满足业务当前和未来的需求。

    IT服务的发展

    进入21世纪，产品经济时代已经向服务经济时代过渡，企业的经营模式正在从“以产品为中心”向“以客户为中心”的方向转变。因此，就要求企业具备服务管理意识，需要说明的是，服务管理不是和服务一并产生，而是经历了一个发展的过程。

    那么，既然要求企业具备服务管理意识，那么服务管理又如何能够与IT技术更好的结合呢？这就要从企业的成长发展综合评估了。企业要发展壮大，并将会涉及到规模经济的提升，这便带来了对服务管理的挑战，首先，客户的不断增加，超过服务工作人员跟踪每个客户状态的能力;其次，商业规模的扩大，企业的集中式管理加强，但同时割裂了服务过程 ;最后，公司的地域分布增大，客户遍布全球，沟通与交流成为挑战。于是对于企业的服务管理要有更为科学，先进的手段来规划。在这样的思路层面上，对于服务管理就要引入IT的理念，通俗的说就是服务管理的信息化建设。

    服务管理的信息化建设首先带来了管理的新问题，管理层对IT部门提出要量化IT投资回报;企业业务部门要求更多、更好的IT服务。量化的IT投入需要兼顾各方需求、发挥更大的效能。其本质就是实施IT管理是考虑到IT能够真正有效地优化企业的业务运作。于是IT服务意识因此应用而生。

    对企业来说，实施IT服务管理的最大意义在于把IT与业务紧密地结合起来了，从而让企业的IT投资回报最大化。对IT部门而言，实施IT服务管理的意义在于将IT日常运维管理过程中遇到的各种各样的“事”做了清晰梳理，从而使得IT运维过程变得有序连贯，有助于提高IT服务的能力和水平。 以达到控制成本，使得管理和业务流程科学系统化。

    IT服务管理即ITSM(IT service management)，基于不同的出发点和侧重点，人们提出了不同的ITSM定义，一方认为：ITSM是一套通过服务级别协议(SLA)来保证IT服务质量的协同流程，融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。还有一方认为：ITSM是一种以流程为导向，以客户为中心的方法，通过整合IT服务与组织业务，提高组织IT服务提供和服务支持的能力及水平。无论有几种定义，IT服务主要的工作就是按照流程的方式，以合理的成本提高IT服务品质和客户满意度。强调“流程”观念是为了打破原有的职能层级体制的界限，使得服务直达客户。

    IT运维现状

    企业发展需要制定高效的IT流程，引入适境而为的IT服务理念，那么就先看看现阶段，企业的IT运维所遇到的一些难题和瓶颈。

    对于企业的IT运维工程师来说，在日常工作中，出现的问题无非有几个类别，首先，简单重复性问题比例较高，经常会遇到企业内部一些琐碎的问题处理，并且因为个人技能分工的不同，一些曾经处理过的问题还要重复处理。其次，忙于“救火”，很多问题的处理是因为没有建立完善的预警机制，所以问题往往到了非要处理的解决的程度才要需求处理，如此以往，陷入恶性循环，总会出现“事倍功半”的效果。第三，问题的出现会出现连锁的反应，例如，员工的个人电脑如果中毒，等到发现的时候，或许已经传染了相当部分的个人电脑，那么如果要解决，工作量和工作强度都会随之增加，加班就在所难免了。第四，业绩无法明确考核，没有量化的标准和依据，因此得不到管理层的认可，对于个人而言，工作上的认可和成就感就难以满足。最后，因为业务部分和IT部门的衔接不畅，导致业务部门对IT部门的工作认可度不够，最终导致了岗位职业规划的质疑。

    对于IT运维工程师来说这些困惑已经很现实的摆在了面前，作为IT运维部门的管理者，工作总是处于“被动”调遣，工作性质无法量化，成效得不到明确认可，接下来如何真正调动团队积极性，如何应对组织规模扩张对IT服务管理带来的挑战？如何定力标准的流程规范，这些问题的出现势必会导致无法明确控制IT服务的成本，那么IT部门的存在也就面临了风险。

    如果说出现的这些问题都是IT部门的员工在自身需求原因的话，那么IT部门的员工如何看待公司的其他业务部门呢，据笔者的调查探访得知，现在国内很多企业都会出现这样的情况：业务部门宁可浪费IT部门1个小时，也不愿意浪费自己5分钟;而且多数时候总是认为“系统正常是正常的，系统不正常是不正常的”，因为彼此的信息沟通的不对称，在工作中，对IT部门的评价感性多于理性，并且因为问题的出现对于造成的影响效果不同，IT部门做了100件好事记不住，做了1件错事记得很清楚，结果就是业务部门认为IT部门花了很多钱，却总是做不好事。

    说了这么多，问题到底出现在哪里呢？还是因为企业的工作流程制定方面，引入IT服务的理念，制定IT流程就是为了帮助企业实现在处理业务，解决问题方面做到有证可据、有法可依、有理而循、有责可追、照章办事。