比如长虹，在SAP实施“灯塔计划”时，时购买了SAP R/3，累计投资5000多万元人民币，结果却差强人意。2003年初，一位如今就职于某咨询公司的人拜访了长虹的IT部长，听到的事实让他大吃一惊： 零部件的库存准确率只有60%，产成品准确率只有25%，系统的作用仅仅是打打单据，该采购什么、生产什么，还得相关人员到仓库去清点。

　　再如上海机床厂，1992年，SAP尚未进入中国时，上海机床厂就在世界银行的支持下花费200万美元购买了SAP R/2系统，并由某全球著名的咨询公司负责实施。按照当时17%的服务费率，每年上海机床厂要缴纳30多万美元。 上海机床厂购买的是一个全面应用的解决方案，然而，当时SAP软件甚至不能满足中国财务制度的要求，与中国企业的实际需求差别太大，只有库存模块在使用。上个世纪90年代末期，企业的经营遇到了一些困难，无力支付每年30多万美元的服务费，2006年，上海机床厂停止了与SAP的合作。

　　SAP的画皮事件，让多少企业再一次对本应必备ERP望而却步……

　　ERP失败原因分析

　　ERP作为一种企业管理软件，它是从欧美开始盛行，具有巨大的生命力，已经成为现代企业管理的一大帮手，目前在中国管理界，也同样成为一个热门的标志。

　　博科资讯实施顾问经理吴清华根据自己多年的实施顾问经验对ERP失败进行了阐述，力图说明前ERP的误区，协助ERP的开发商以及使用者找到一条成功之路。

　　吴清华认为，一套ERP软件，它应该做到哪种程度，实际做到了哪种程度，这需要专业人员进行评价，而这评价人，应该是中立于实施与被实施双方的专业人员在进行充分的研究后，出具的专业评估报告，目前国内这种人才很少，即使有，也很少独立，基本都在ERP公司就职，对企业来说，这种信息的不对称，导致了许多ERP的成功案例其实只是一个仅仅勉强使用起来了的东西，它的价值甚至没有发挥到“还可以”的程度。

　　对于ERP的失败，吴清华归纳总结为三大点：软件本身的不完善，实施制度的缺陷、以及实施过程中的不良方案。

　　一、软件本身不完善

　　电脑软件的发展过程，决定了ERP本身基础的脆弱。ERP软件的发展过程是从库存软件及帐务软件开始的，帐务软件、MRP、MRP2……而最初开始编写的财务、库存软件，是DOS版本。只能处理一些基本的数据，减少大量计算工作。受DOS时代软件的影响，对于一些曾经不可能实现的功能有一种根深蒂固的“做不到”的想象，编程人员则是，不知道有此必要去做，这就导致了电脑科技在发展，而ERP并未得到真正发展，它停留在一个DOS版时代的瓶颈上，举步维艰，一遇到要求高的，认真的企业，就注定了失败的命运。

　　二、实施制度缺陷

　　目前国内ERP的实施，涉及二方面：企业与软件提供商，企业方面来讲，他们有一批企业管理、财务管理的专业人才，有些公司也有IT人才，可是，没有一种IT+企业管理+财务管理的综合型人才，这类人才，目前大多数在外资ERP公司从业，国内软件企业基本没有，而企业内部就更加稀缺，从软件提供者来说，在商言商，他们是不可能主动承认其软件的失败的，而ERP的成与败目前也没有一个真正的标准，目前的方式基本上是由企业大体认可，勉强可用为标准，这而这其中，也不可否认地包括了ERP推行小组企业方，或者ERP购买决策方对自我评价时的自我价值考虑。

　　目前使用的制度是由企业与软件提供商双方进行的一种由软件提供商占绝对知识优势合作方式，对企业ERP实施极为不利，它的直接后果是，产生大量已经失败的“成功案例”.

　　三、实施过程中的不良方案

　　ERP作为一个管理软件，由于它本身的问题以及管理工作本身的差异，在使用前，需要按照企业的具体情况进行配置，这种配置的过程，叫做“实施”，实施过程包括：使用人员培训、企业状况调研、企业需求调研，可行性方案的提出及确立、软件配置并试运行、软件正式运行及验收。

　　完成这六步，需要大量的专业人员及非常的敬业态度，这方面，目前从事软件待业的专业人员不可谓不多，可是，分配不匀，编程人员为主，管理及财务专家不多，而同时兼这两方面的，几乎可以忽略不计。

　　四、平台是趋势

　　保持对新技术的关注和判断，是保证ERP生命力的基础之一。在ERP应用实施的过程中，用户的满意度一直不高。主要原因是产品更新周期加快、市场响应要求提高，对ERP的个性化要求越来越高，这是导致ERP实施成功率不高的重要原因之一。然而，平台技术的发展，为我们创造了条件。

　　博科资讯董事长沈国康认为：“管理软件的平台化是全球管理软件的发展趋势。”在日本、韩国等邻邦的ERP市场，很多拥有不同软件产品或模块的公司以行业协会为纽带，通过交流与合作，共同构建了集成化的技术框架和平台标准。在中国，管理软件的平台化竞争也会逐渐拉开帷幕，这种竞争将会不断激发创新动力，推动了整个产业的进步，进而使用户受益。