知识管理体系在知识型企业的推广应用
知识管理体系在企业的推广涉及到了协作，计划，激励，平台等四个方面的因素。一、知识管理的
知识管理体系在企业的推广涉及到了协作，计划，激励，平台等四个方面的因素。
一、知识管理的协作机制的建立
1.培育知识导向型的企业文化
所谓知识导向型的企业文化，是指将知识视为企业最重要的资源，能够支持有效地获取、创造、交流和利用知识的企业文化。知识导向型的企业文化的关键因素是对新知识持一种欢迎态度，并且在一个持续学习的环境中，创造一种相互信任和知识共享的气氛。
2. 建立定期的面对面的沟通和学习交流实践
知识管理不仅仅通过IT技术平台来实现，同时包括了面对面的经验交流，专家培训，学习研讨等传统的学习模式。单纯的IT技术很难将知识得到更好的应用和提升。
3.推行以协作共享的平台管理
通过团队的协作和知识共享，以业务流程为导向，逐步推行知识管理平台的使用。
二、知识管理的激励体制
知识本身的外部性导致知识可以低成本共享，并且共享程度越高，越能更多地展现知识的网络效应；而知识创新具有高成本性、高风险性以及收益和分配的不确定性，显然，这是知识管理需要解决的一对矛盾。另外，随着知识更新周期的加快，知识创新过程的长期性和知识使用寿命的短期性构成了另一对矛盾，知识拥有者为了规避风险、回收投资，自然会对拥有的知识有意“垄断”，而这与知识只有通过大范围的共享才能充分发挥其效益形成冲突。
一般来讲，企业员工基于上述理由会将自己拥有的专门知识作为向上级讨价还价的本钱;而企业则希望员工心甘情愿地将自己的知识发布出来，供大家共享，从而实现知识的效益，最终达到提高企业竞争力的目的。为了解决上述矛盾，必须设计一套知识管理激励系统，使员工乐于创新知识、共享知识和应用知识。
笔者认为，知识管理的激励系统应该由知识运行、知识明晰、知识绩效和知识奖惩4大机制组成。
1、知识运行机制
知识运行机制的主要作用是促进知识创新、共享与应用。它包括微弱市场信号收集机制、创新失败宽容机制、企业知识分类与标准化制度、企业文档积累与更新制度、知识型项目管理机制、外部知识内化机制以及知识宽松交流机制。
知识分类与标准化制度
为了使企业的知识更好地被共享和应用，必须建立知识分类制度和知识标准化制度。知识分类既要根据岗位、专业分类，更要按照局部知识和全局知识、例常知识和例外知识进行分类。
局部知识是指一个班组、一个部门应该共享的知识，全局知识则是指企业所有部门都应该共享的知识。理想情况下，企业应该成为学习性组织，员工应该成为终生学习的个体。然而，由于受时间、经费等资源的限制，员工只能作到“适时学习”，因此，可以根据不同的层次和需求学习局部知识或全局知识。
例常知识是指那些经过实践检验已经很成熟的知识;而例外知识是指那些还主要依靠人参与，特别是行家里手根据实际情况灵活处理的知识，这部分知识个性化较强，需要进一步完善、成熟并接受实践的考验。呼叫中心对来电的处理就是例常知识与例外知识结合运用的例子。消费者可以通过电话按键从例常知识的知识库中找寻问题的答案，而找不到的例外知识则转到相应的技术人员处解决。
文档积累与更新制度
每家企业都会进行文档的积累与更新，但大多数企业都没有将其制度化和规范化。
建立文档积累制度，就必须有具体的知识管理人员将企业的技术诀窍、最佳实践整理成文字材料，将企业的经营战略和优秀的营销方法与技术整理成材料，分类存档，供企业员工共享。这一点在分支机构比较多的企业尤为重要，因为一个部门的成功经验和最佳实践被整理成规范的文档之后，通过有效的知识分发机制可以被其他兄弟机构共享，从而避免由于知识共享不够、信息交流不畅引起不同分支机构重复开发某项技术、重复摸索某种营销方法造成的资源浪费。
建立文档定期更新制度，就要求知识管理人员在规定的时间必须重新审视已经存档的文件是否有过时的内容、失效的内容、繁杂的内容或互相冲突的内容，以此确保存档文件的有效性、精炼性和一致性。
知识型项目管理机制
知识型项目与传统项目不一样，它更依赖于人的智慧和创新能力，因此，对于知识型项目，更重要的是强调人本管理和目标管理，而不是过程管理。强调目标管理，就是要求在规定的成本和时间内完成既定目标，而不必要求在整个过程内严格遵守企业的规章制度，比如打卡、坐班等。对知识型项目的参与人员还要强调柔性管理和弹性管理，这是因为项目的目标有可能随企业竞争环境的改变而改变。
知识型项目的激励机制不但要考虑近期激励，还要考虑远期激励，并且根据项目风险的增加增大远期激励的比重。这是因为有些项目的收益目前不一定能显现出来，这时企业往往会低估项目的价值，而项目参与人员一般会高估项目的价值，如果采用远期激励，充分考虑委托人与代理人利益的相容性，则项目实施就会顺利得多。
外部知识内化机制
企业的规模再大、实力再强，也不可能将与企业相关的所有专家和学者集于麾下，这就给企业提出了一个问题:如何将外部专家和学者的知识转化为企业内部的知识？解决这一问题必须建立起相应的外部知识内化机制。
现在企业都感知到决策失误带来的危害，普遍认识到科学决策非常重要，请专家帮助决策的企业也越来越多。但大多数企业还没有将其制度化和规范化，一般都是请专家来会诊、咨询、评审或鉴定，具有临时性和偶然性。建立外部知识内化机制就是要制定长期、中期乃至短期规划，按照计划定期请专家来讲解最新的业务技术、管理技术和经营思想，并且将外部专家所传授的知识整理成规范的文档，定期更新，成为企业内部可共享的知识
知识宽松交流机制
知识运行机制很重要的一点就是要建立知识宽松交流的机制和环境。相对环境而言，机制的建立对于企业来讲更为迫切，会议机制、午餐会议机制、周末企业发展沙龙机制等都是可以具体操作的制度。
2、知识明晰机制
知识明晰机制就是要将企业知识管理的目标和员工的知识成果明晰化，包括阶段性企业知识管理目标发布制度、员工知识成果申报制度等。
知识管理目标发布制度
企业要进行知识管理，就必须有目标和规划，这样才能整合企业所有员工的知识，引导企业员工朝着同一个目标和方向前进。
以往企业也发布重大攻关项目、技术改造项目和科学研究项目的信息，但这些项目一般都比较重大和正规，对于各部门的知识管理目标注意得不多。阶段性企业知识管理目标发布制度不仅要发布上述项目，还要求企业各部门对下一阶段本部门的知识管理目标予以发布，而这些目标有可能只是小革新、小改造。
另一方面，以往企业发布的往往是有关知识创新课题的信息，而对于知识管理的另外两个目标--知识共享和知识应用注意不多。在这里，阶段性企业知识管理目标不但包含知识创新目标，还包括知识共享目标和知识应用目标。
知识成果申报制度
为了激励员工，必须对取得知识成果的员工予以嘉奖，而要嘉奖，首先必须明确每位员工都有哪些知识成果，因此企业应该建立员工知识成果申报制度。
在时间上，员工的知识成果申报制度要求企业员工在每个月末都向其主管领导或主管部门申报近一个月来的知识成果，将其作为每月考评的依据之一。在内容上，员工不但要申报知识创新成果，还要申报知识共享成果和知识应用成果，要求员工汇报一个月来与其他员工交流了多少专有知识，将多少知识应用于生产实践。这样，每个员工都有成果申报，每个员工都能感到知识管理与其相关，从而兴起一个知识创新、知识共享与知识应用的良好氛围。
3、知识绩效机制
知识绩效机制的作用是对员工申报的知识管理成果进行审查和评定，确定其业绩和效果。它包括员工知识成果稽核制度、知识成果价值的计算机联合评价系统等。
知识成果稽核制度
员工申报了知识成果，上级领导和相应的知识管理人员应对其进行真实性审查和有效性评定，这就需要建立员工知识成果稽核制度。该制度要求各级主管人员定期将员工申报的知识成果予以核实，并评价其价值、填写稽核单、送交知识管理部门。
计算机联合评价
系统员工申报的有些知识成果可以用计算机来进行处理，比如市场营销人员收发了多少电子邮件、给那些重点客户分发了电子邮件等。显然，用计算机来辅助知识管理是未来的发展趋势之一。
对于收益不确定或很难衡量的知识成果，则可以采用专家背靠背投票的方法或专家面对面协调的办法予以确定。这些专家，不一定是企业外部的，企业内部精通该知识成果领域的员工都应该算作该具体成果的评审专家。
4、知识奖惩机制
知识奖惩机制将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，并对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。通常，奖励机制包括知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度和知识培训制度等;惩罚机制包括知识老化型员工淘汰制度等。
知识薪酬支付制度
将收益比较容易确定的知识成果与员工的即期收益联系起来，通过增发薪水与酬金来激励企业员工。
知识股权期权制度
将收益比较难确定，并且主要在远期实现的知识成果与员工的远期收益联系起来，通过给予股权期权来激励企业员工。
知识晋升制度
对那些既取得了较大知识成果，又具有较强管理能力，并且对经济利益的刺激不太敏感的员工，采用晋级、晋职的方法来激励，促使他们取得更大成果。
知识署名制度
对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对名望非常重视的员工采用知识署名的方法来激励，促使他们取得更大成果。比如，以员工的名字命名某某工艺、某某营销经验等。这样既可以让被命名的员工受到鼓舞，也可以通过具体的人名将这些成果形象化，使得这些成果更容易推广和共享。
知识培训制度
在知识经济时代，知识已经成为一种重要的资本。知识培训制度就是对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对进一步深造非常重视的员工采用知识培训的方法来激励。其实，员工深造是外部知识内部化的方法之一，并且，这些员工深造后更容易出知识成果，从而形成知识成果的良性循环。
知识老化型员工淘汰制度
对于不能实现企业知识管理目标的员工应建立起淘汰机制，这样，就能从反面推进企业知识管理目标的实现。比如,可以采用年终出考卷的方法，考卷的内容为本行业的新知识和本企业或本部门的知识成果，如果第一年落在倒数5%之内，予以黄牌警告;第二年落在倒数5%之内，予以红牌警告;第三年若还落在倒数5%之内，则予以辞退，这样，既给后进者以机会，又给每个人以压力。
本文从知识运行机制、知识明晰机制、知识绩效机制和知识奖惩机制四个方面对知识管理的激励机制进行了研究，但这些研究还是框架性的，有待深入。
三、知识管理的步骤
在制定企业知识管理方案之前，必须依次明确“3个W”，即why，where，what。而且在实施过程中要进行阶段性的评估，保障实施过程中不偏离知识管理的总体目标。
具体来说，可以分为以下几个步骤：
1、确定知识管理的总体目标。（Why）
这一步实质上是回答why这个问题，即企业要不要推行知识管理，如果需要推行的话，要明确是为什么。企业实施知识管理不能是随波逐流，人云亦云，必须依据企业的总体战略目标来制定知识管理的总体目标，只有这样知识管理才能不偏离企业的既定战略目标。
2、确定知识管理的重点领域。（Where）
这一步实质上是回答Where这个问题。由于知识管理耗资巨大，如果全面铺开，稍有障碍，难免会打击投资者的信心，从而给知识管理的进一步实施带来困难。所以实施知识管理适合采用“以点带面”的方针，先从企业的重要业务领域着手，一步一个脚印。这里需要说明的是，企业的重要业务领域是指企业的高成本区，或者高潜在收益区。
3、明确企业的知识资源。（What）
这一步实质上是回答What这个问题。明确企业的知识资源就是要弄清楚企业拥有哪些显性知识，哪些隐性知识？这些知识又是存储在什么地方或者说谁知道这些知识？最好是能形成一份企业的知识图，包括企业内部和企业外部的知识资源。
4、制定知识管理方案
制定知识管理方案，就是要落实企业推行知识管理的工具，技术和措施，并把知识管理方案作为一种项目，严格按照项目的实施时间与步骤来推行企业知识管理。
5、实施知识管理方案
这个阶段要深刻考虑以下问题：如何使企业的组织结构更有利于知识的共享与交流？如何在企业内形成一种不断学习，积极创新的文化氛围？可以采取哪些措施促进知识的螺旋式上升？如何评估员工对企业知识库的贡献，并加以激励等等。
6、阶段性验收和评估
前面说过，知识管理的推行是一个“以点带面”的过程，所以必须进行阶段性的验收与评估，以便更好地总结经验，汲取教训。这个评估要结合知识管理的目标，看看有哪些目标已经实现，哪些没有实现，或者说没有完全实现。
知识管理是开发、运用和升华企业知识资源的一把利器。企业如果要想在知识经济时代里保持持续竞争优势，从而实现自己的战略目标，就应该尽快建立一种能激发员工潜能的企业文化，让他们更富有创造力和灵感，并为他们提供优秀的知识共享平台，让组织的创新能力和员工的个人创造力相互促进，共同提高。
四、推广应用中发现和值得关注的问题
1.知识库的内容要有较高的质量；
2.知识库的内容要组织有效、利于查询；
3.知识库的内容要及时更新、新旧结合、吐故纳新；
4.要通过一定方式调动员工对知识库贡献知识的积极性，尊重资本家；
5.知识库的内容要具有可操作性、实用性要强；
6.要将知识库同专家结合起来；
7.要在企业内部建立知识共享的企业文化氛围。 本文作者:佚名 来源:http://www.360doc.com/showweb/0/0/457205.aspx
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