目前大多数大中企业的信息化部门,已经将研究、制定IT战略和IT战略管理工作放在信息化建设的首要位置,但却普遍存在制订IT战略规划目的不清、问题分析模式化、报告内容雷同、效果不突出的状况。笔者认为,上述问题产生的根本原因是将IT工作规划或其他规划当作IT战略规划来做。由于发生了根本的错误,而导致效果不突出或可以取得短期效益而丧失长远利益的情况。

有些企业为了IT部门工作规划,请咨询公司做IT战略规划,然后拿来做极少的修改就作为IT工作规划的汇报;或者是以以前的工作规划为主体进行IT战略规划的设计。要注意企业IT战略规划是其战略的展开,是指导IT工作规划的思想工具,IT战略规划与IT工作规划存在十大明显区别。

     区别一:IT战略规划的目的是通过协调生存与发展的关系,为长远发展创造机会,促进实力与活力的统一;IT工作规划目的通过投资与协作,以指标为中心,增长生存基础实力。

     许多人说咨询公司的IT战略规划没有指标、无法执行。其实IT工作规划才更关注执行,有其可以依据的指标。

     在很多成功案例中我们就可以看到,在IT规划中结合企业信息化建设的长远发展,会对企业信息化的现状、必须的建设与发展蓝图做重点分析与标识,同时会关注IT队伍有哪些发展机会,哪些可以合作、外包都经过了细致的讨论。

      而在IT工作规划中则以指标为中心,对战略规划中的很多问题进行落实,如JAVA开发能力应提高到什么地步,有多少人员;与哪个部门进行什么样程度的合作,必须建设的系统的资金与人员投入等等指标。

     区别二:IT战略规划要利用许多外部、未来和定性的信息开展研究;IT工作规划必须掌握当前、清晰准确、定量的信息进行设计。

     在做IT规划时利用顾问的外脑,是要让他们多提供未来和定性的信息,因为这是我们所需要的。如电子商务以虚拟企业为目标,向着B2B集成发展,现在的企业多已实现网上的信息发布,正在建设和完善网上交易。也就是T型结构信息中的上横,而不是下竖,对这些努力展开。而不是在电子商务某个企业用了什么服务器、多少台、多少人等。

      需要提醒的是,在IT工作规划时则是关心那一竖,一定不能跑的太远,我们要用定量的数字,把我们有限的时间、资金和人员,同定量的工作对应在一起。

     区别三:IT战略规划是要保证企业的信息化以不变应万变;IT工作规划是要使企业的信息化以变应变。

     企业信息化在瞬息万变的今天,也一定要保持一个相对的静态,来实现它的战略,因为战略是需要一系列连贯的战术来实现的,千万不可朝令夕改。INTEL、MS等公司在确定他们的规划后,都会用数年的时间进行推进,如INTEL的ROSETTANET计划,一定就是六年。

     中国有句话叫:长远规划,小步快跑。之所以小步就是为了调整步伐,来适应一些小的变化。我们在接触企业中发现,大家对这个“变化”真是又爱又恨。因为可以变,IT部门有时会利用其技术优势随心所欲;而有时候,业务部门利用需求第一,将IT部门搞的团团乱转。

     在这里到是建议大家应该好好习抗战时我党的战略和战术,帮助极大,一个持久战的战略坚持了八年,这就是战略的不变,游击战现在很多国家还在研究,这就是变化。

       区别四:IT战略规划针对战略环境变化重在建设;IT工作规划针对环境变化重在协作、调整。

     许多重大系统的建设无疑都是在IT战略规划中提出的,针对企业战略环境的变化,我们一定会有新的模式与流程的创建与调整,IT战略规划一定会针对这种变化提出应对性的意见,并进行有针对性与创新性的建设。

     而在IT工作规划中一定会针对新系统建设需求,对原有系统进行调整,并加强资源与人力的协作,使建设可能并顺利进行。同时优化旧有系统,提升系统健康性与生命周期,加大企业资产利用率,间接为企业创造利益。

     区别五:IT战略规划成效的关注在成功与风险中进行统一;IT工作规划的目的则关注于特定项目中的成功。

     IT战略规划这就像一个地区的救火队的战略规划,不仅仅要关注这一地区的灭火,也要关注这一地区火灾的风险防范,因为降低这一地区的整体火灾损失,才是成功,而不只是成功的灭火率。

 而IT工作规划则必须关注特定项目的执行,特别是保障某些核心项目的重点执行,从时间计划、资源、质量等方面,在一个年度IT工作规划中都有可能进行体现。

     区别六:IT战略规划是思想指导工具;IT工作规划是事务操作的依据。

     前面提到过,许多公司说咨询公司的IT战略规划没有指标、无法执行。其实IT工作规划才更关注执行,有其可以依据的指标。在IT战略规划中计划还只是一个ROADMAP,以线条的长短、并行来体现,所以说IT战略规划是一个思想指导工具,有更多的定性语言。

     而IT工作规划则对人员的培训、能力提升,项目的进度、资源,资金的分配等许多问题进行定量的描述,比战略规划要细,要更定量,是事务操作的依据。ROADMAP已向PLANNING细化,成为有起始、有月、周单位的标识,这是项目进行WBS的开始。

    区别七:IT战略规划通过战略成本分析进行监控;IT工作规划实行建设成本和运营成本控制。

     IT战略规划中通过TCO、ROI、ROA等方法进行战略成本分析,以在公司收益所占比率,进行地区与行业中的横向对比,并且通过对整体与重点投入进行监控。

     而在IT工作规划中,资金已经被拆解到对应的建设与运营上。资金根据不同的项目需求进行拆解,而财务部门也会根据信息化管理部门对项目的审核,来进行成本核算与控制。

 我们发现这现在是许多公司信息化工作中的一块短板,可是现在的企业决策者在财务方面都有很大的提升,那么信息化如果连成本都老控制不好,如何让决策者们支持信息化建设。

    区别八:IT战略规划强调战略合作要依据某种共同目的;IT工作规划强调合作的新增收益。

     IT战略规划的合作现在很多企业都已经认识了,一把手坐阵,各决策者支持,但是合作是要有共同目的为基础的。如提升企业与各生产商的快速协同能力,这样的问题对于业务与信息化部门是共同目的,一定需要在合作中解决,缺少谁也不可能实现。

 而IT工作规划强调合作的新增收益,如INTEL通过运用信息化手段将北美各厂商的协作时间提升到3天之内,使库存成本、运输成本等都大幅降低,这在以前,如果没有信息化手段是不可能实现的,这是强调与业务合作的基础上,信息化给合作带来的不可替代的收益。许多企业在这方面总是没有指标,也区分不出哪些是业务,哪些是IT的提升,这给信息化的深入带来困难。

     区别九:IT战略规划主要为企业信息发展创造新的竞争力;IT工作规划主要使企业的生存与发展发挥竞争力。

     IT战略规划主要为企业信息发展创造新的竞争力,如DELL在企业的信息化规划中,创造以信息化电子商务这基础的新的业务模式,提升企业新的竞争力;沃尔玛也是明确各种新竞争力,如全球货物实时追踪,以提升新的竞争力。而这些在IT工作规划中要进一步落实、实现和保障,以最大的发挥这种竞争力,如RFID技术的引进与装备等等。

     区别十:参与人员与汇报对像的不同:IT战略规划是由决策者组织研究监控;IT工作规划是由执行者组织设计实施。

     IT战略规划一定是有许多不同部门经理直接或间接参与的,一定是对CEO及其团队的汇报。IT战略规划使问题的解决,由原来业务部门和IT部门的一方主导解决,变成了协同解决,并在共同认可的架构与计划下进行,同时努力对前瞻与末来的东西达成共识。以结易思然的经验,可以说决策者对IT战略规划组织、研究、监控的监控是非常重要且必要的。

     IT工作规划是由执行者组织设计实施。但这不意味着局限在IT部门内部,执行者要尽可能多的在规划阶段就与其它部门的执行者进行协同,这样一定是事半功倍的效果。