一、关于什么是运营
想，你开了一个小饭馆，什么最重要？
是不是把新来的客人都伺候好，让他们以后常来，让他们带朋友来，对吧。
那么，运营一个app/或者产品也是同样的道理，先把新用户伺候好吧。
具体怎么做呢，看他们从哪来（就知道有什么用户特征）；
给他们最好的服务（内容、价格补贴等资源倾斜）；
勾引他们做出更多事（互动、分享、登录等行为）。
二、关于新用户留存
快速获取新用户有很多办法，渠道投放、活动拉新、口碑带来自然量等，或多或少，都是会有一些的。
老用户持续活跃，拼的是产品价值和品质，是做好这个产品的基础。
但新用户留存就不一样了，如果做不好，获取来的新用户都流失了，
获取阶段做的再好也没用，花的钱也都会浪费；
产品品质再好，也需要过了新用户留存这个阶段，流入老用户大池，才能体验到。
举几个新用户留存的案例：
1.买车之后，4S店会时不时打电话告诉你，有各种优惠的保养维护活动，他们希望车主买完车也可以经常回来消费，优惠活动就是理由。
2.新开张的饭店，在你第一次光顾之后，会发一张优惠券，下次来可以打折等等。
还是那句话：“产品品质再好，也需要过了新用户留存这个阶段，流入老用户大池，才能体验到。”
三、关于AARRR运营模型中的自传播
AARRR里最后一个是推荐，或者叫自传播。
这个环节里能做的事不多，前提是要产品先做好，然后为用户传播提供介质就可以了。
简单的说，用户想发个朋友圈微博，想讨论这样的口口相传，
总要有个话题吧，总要有个东西可以拍个照片吧，总要能让用户觉得有趣好玩吧。
这就是在这个环节要做的事。
比如：去年腾讯公益的一元购画活动，能爆出来的原因，就是提供给用户了一个传播的介质：一幅画。
四、关于被热炒的「用户增长」
目前出来吵吵「用户增长」的，大概有这几类人：
国内对用户增长的理解，只是拉新或者独立的某个小技巧。
理论上说，真要学习或研究用户增长，应该是系统的思路和方法。
因为增长是另外一种工作思路和做事方式，说这是噱头的人肯定是外行没做过瞎逼逼的。
但也不能把增长就定义成拉新获客，这就太狭隘了。
有一本写得很好，但卖的却不好的书——《硅谷增长黑客笔记》系统的讲了用户增长的方法论和实践技巧，并没有重点写很多拉新的案例或黑科技技巧，读起来不那么爽。
但实际上，那些案例和技巧看了也没用，根本无法复制，只是让人看的时候爽而已。
五、关于为什么要做活动？
为什么要做活动？
做活动，肯定会带来短期收益，比如GMV或用户活跃度提升。
电商类产品，促销活动就是常态，是带来新客或老客活跃的重要手段，并且要通过从不间断的一次次活动，去达成最终的目标。
这就是电商或O2O产品的玩法，也算说得过去。
那社交或内容型产品呢，为什么做活动？
从促活角度来讲，很难持续，后续的留存和这个活动本身的关联不会太大，所以没啥实际的作用。
除非是特定的、有明确需求的情况，做活动是有价值的，
比如通过活动，吸引一批kol入驻，或者带来一堆相对基础的内容等等。
因此，很多场景下的活动运营，都没什么实际的作用，长线来看收益很小。
但绝大部分公司都会持续做，只是被短期收益所吸引，再加上不懂。
活动运营的价值，在于用简单的形式去探索和试错，是在产品化之前做的事。
一旦明确收益，就可以产品化了，可以常态的形式存在了。
六、关于产品运营与用户的连接
有几个做产品运营的人每天深度玩自己的产品，玩到任何一个犄角旮旯都特熟？
我们是不是都拿着配置最好的手机，在网络最好的条件下，时不时地打开自己APP看看，心想：没问题啊！
但有没有想过去体验不同机型，不同网络环境，不同使用场景，不同操作路径，分别是什么感受？
我们有多少人能做到和用户交朋友聊聊天？
对，你会说我的用户量级大，我的用户太low或太专业，我不认识用户，我有用研的调查问卷，等等理由。
那么，可能很难做好产品运营。
试想，你家开饭馆，厨子做菜给客人吃，难道你不会坐下来和客人伺机聊两句，听听对方的感受？
难道只是看看每天的账本就算完事？
你当然不会这么做，但为什么你做产品运营就可以当大爷的看看数据统计，看看用户问卷结论就算完工呢？
和人直接沟通获得的信息、感受，从而给你带来判断决策，这才是牢靠的，这是数字无法带给你的。
七、关于团队与管理
看了本讲管理的书，反思自己这些方面做的不好。
首先，正面反馈不够，和自己性格有关；
其次，沟通还是少，时间管理是另外一个问题；
再次，目标管理不清晰，执行不彻底；
最后，还是没能充分调动积极性，发挥特长。
还有几点团队管理的思考：
1.管理是先管人再管事，尽力找到合适的人，然后想方设法的压榨他们的创造力和执行力。
愿景、使命、价值观。在这个基础上，再去关注少数核心的事，参与到细节讨论。
不必多，但可以足够深入，可以保证团队对细节的关注度，也容易发现问题，以点带面。
在业务上，要重点关注大方向，关注行业走势，关注竞品情况。
多深度交流，也是产品的品牌推广，也容易吸引更好的人才。
2.管理就是压榨别人，说难听点就是这样，但具体怎么压榨，给人的感受和效果也是千差万别。
真正豁达、体恤员工的管理者很难得，他们能让员工舒服，但又丝毫不影响压榨的效果。
而那些三句话不离让你干活的管理者是狭隘的，难成大器。
比如，国庆假期，你就让员工踏实玩。
对于好的员工来说，这也是充电、开阔视野、调整自我、补充知识的机会，
这是让员工更强大的过程，可以反作用于工作的，你是受益的。
为什么管理者会有豁达和狭隘的区别，这就和这个人的心胸、见识、性格、个人素质有关，是个人的问题。
3.并不是说，团队管理者就是超级nice，对大家一团和气，不做优胜劣汰，不会遇到人才流失。
这是两回事，是不同的问题。
该干的人，就要果断干掉，否则就是对公司，对团队其他成员的不负责任。
4.别相信那些在社交网络上装逼的管理者
在社交网络上这些人都说的很好，好像自己的团队战斗力特强，又特别和谐，每个员工都很快乐。
其实你去问一线员工，一样是槽点多多，只是管理者喜欢在社交网络上表现出好的一面，或者自己有问题，自己都不知道。
八、关于独立思考：不要用结论去倒退成功的原因
火了的东西，大家都喜欢追捧，更希望听到你是因为策划或者营销做得好，所以卖的好。
从最终结论去「倒推」成功的原因。
当然，听起来无论如何都是很合理的。
做产品也是一样。一个产品火，与先发优势、团队基因、渠道玩法、运气等等都有关系。
但大家就希望听到这个产品的老大说：之所以能够成功，是因为我们以用户为中心，做好产品的体验。
大家听到这样的结论以后，都会频频点头，好像得到了自己想要的结果一样。
然后自己做产品的时候，也去追求所谓的那些放之四海而皆准的真理，发现还是做不起来。
真正有独立思考能力，对某个领域有独立认知的创业者才有可能成功。
虽然外人视角会觉得他们做的事「不就是XXX」这样的句式，但本质的东西其实是看不到，也看不懂的。
思维简单的人会觉得某个产品之所以能做起来，就是因为在做用户下沉，一定做了哪些功能和推广，做了哪些群，哪些刷墙什么的。
拿着自己对下沉粗浅的理解去揣测别人，实际上人家可能就没想做下沉，只是按照自己的理解做，再加上先发优势、团队基因等，最后结果变成了下沉这样的效果。
这时候再去学人家，就可笑了。
比如，有的人在分析网易H5做得好，是有哪些方法技巧等，说的很有道理似的，回去自己也想做个刷屏爆款出来，根本没戏。
那更不只是几个策划技巧的问题，而是公司的文化和基因带来的，别的公司很难做到的。
怎么能把一个产品做好？不是看别的产品怎么做，不是只盯着现有数据情况，而是要有决策，主观决策，主观的。
否则要人干嘛，否则就很难做出好产品。
九、关于如何思考：通过设置核心问题，接着逐步穷尽
思考一个问题，最重要的是摸清楚这件事的目标是什么，用什么指标去衡量，再去行达成策略或路径。
应该绝大多数的问题都能这样思考，但需要对这个工具理解足够深，可以活学活用。
日常工作的思考源头和视角都比较低，大多都是想解决具体问题的方法，或者快速决策一些紧急但没那么重要的事。
休息时可以喘息下，把平时没时间思考的大方向问题，从源头梳理一下，重新审视过去一周做的事，方向和重点对不对，下周是否需要调整。
具体方法，可以设置一两个核心问题，把思路逐步、穷尽的列出，在这个过程中思考。
也可以选择读书或看视频分享，不会直接解决你的问题，但可以引发思考。
本文作者:韩叙 来源:网络收集
CIO之家 www.ciozj.com 微信公众号:imciow