他们发给我一份流程优化报告，只是包括现状流程图、并标注了个别节点的问题和解决思路，从报告精美度上可以看出，流程团队在这件事情已经花了不少精力。流程团队征求我的意见，通过ESEIA和ASME法分析每个节点是否可行？

一、忘了方法，聚焦问题本身

    无论ESEIA，还是ASME，还是流程360度评估分析法，都是流程优化思考的维度，方法固然重要，但做流程优化，不是机械地通过方法进行分析，而且即使用了正确的方法也未必得出正确的结论。

    流程优化首先应该聚焦两个东西：业务痛点、流程本质。

    不聚焦业务痛点，简单通过优化方法分析，可能发现脚长得不好看，但现在领导及各业务部门最关注的是头疼。

    关注流程本质，就是关注这个流程设计的目的，基于流程原点思考设计得合理性，否则有时候就会陷入为优化而优化。所有人都说累，休息能解决问题吗？未必，可能是因为饿。

    企业经常解决不是问题的问题。而且，很多流程问题，并不一定能通过已知方法解决。

二、给老板汇报流程优化报告的基本结构

    1、现有报告的结构问题

    现在报告的结构过于简单，而且很多信息老板根本不关注，比如流程现状虽然描述得非常清晰，但老板关注的是问题是否分析到位？解决方案是否合理及是否有成效？

    如果问题都分析不到位，上来就摆完整的流程示意图，然后一个节点一个节点地分析，这种分析方法及表达方式都不行。

    报告的基本原则应该是：先说结论。听汇报的人，最想先听的是结论，如果连整体问题你都没说清楚，那么后面所有的优化都值得怀疑。

    2、建议报告结构

    1）流程现状及核心问题：简单介绍下工作背景，重点是描述问题，而且一定要量化，如果不能量化就通过近期热点案例。要对问题进行根因分析，不能简单地说“流程时效慢”，为什么慢成为问题？可能有一个原因是，某些情况下（2万以下或XX品类）这种效率是无法满足业务及客户需求的。只有把问题进行根因分析，才能制定针对性优化方案。

    2）解决思路：解决思路要与核心问题结构一一对应，并给出初步的解决思路，比如“调整授权”。

    3）具体优化方案：提出具体的优化方案。

    4）流程优化效果：对优化效果进行评估或预估，体现对问题解决的结果。

    5）待决策事项/下一步工作计划：把报告前面提到的所有关键点做一个汇总，让领导现场决策；对本流程未能本次一次性解决的问题，或者其他关联流程的全局问题，可以做了中长期计划，持续推动流程优化工作。