大多数组织都有宏伟的发展战略，但是它们往往在实施阶段遭遇失败。

各种信息来源显示，战略实施的失败率在60％到90％之间。贝恩咨询在一项针对八个工业化国家中大型企业的研究发现，87.5%的公司未能在1988 - 1998年间实现利润增长。在这里我们把利润增长定义为每年5.5％的实际收入增长率和利润增长率（利润等于收入减去资本成本）。有趣的是，在这项研究中90％的公司在战略规划中提出的目标增长率超出实际增长率，只有少数公司实现了预期目标。

在过去的15年里，我们研究了一些使用平衡计分卡作为新战略的管理系统而使得绩效大幅增长的公司，这些成功的公司调整关键管理流程从而让战略得到有效执行。许多成功的公司现在已经建立了全新的公司层面的单位——战略管理办公室，从而保证重点战略执行的持续性。

但是，并非所有公司都理解战略管理办公室对协调现有流程与公司战略的重要性。许多公司在开发平衡计分卡后，往往会犯一个重大的错误——即像从前一样分配资源，制定预算，报告，沟通，审核绩效。

支离破碎的管理流程

在没有整合的、统一的战略视角指导下，不同业务单元在一年中的不同时间内实施了各异的管理流程。战略管理流程一般从财年中期开始，在这个阶段，战略规划部门将组织几天的连续会议，管理团队基于公司的优势、劣势、机会以及威胁，外部环境的变化和新的知识对上一年的战略计划进行更新。但是，高管们缺乏一个沟通战略的简单框架，而这个框架和规划会议同样重要。 

随后，各个业务单元和职能部门，如人力资源和信息技术，更新各自的年度战略规划。 这些单元的战略通常不是由企业战略指导制定的，因此他们普遍不关注各单元之间如何协同工作才能实现最大化的协同作用。我们的研究表明，67%的人力资源和IT部门与业务单元和企业战略并不一致，他们的规划并不支持企业或业务单位的战略举措。

在第三和第四季度，财务部门接过指挥棒，开始编制年度预算，审批下一年的运营支出、可自由支配项目支出和投资项目支出，并建立下一年的财务指标，如收入、费用、营业毛利和利润等。同样地，这个过程通常不是由公司战略指导实施的，60%的企业没有把财政预算和战略重点紧密连接起来。

到了年末，人力资源部评估所有员工的绩效，决定他们的奖金和奖励措施，并指导所有员工更新他们下一年的目标和计划。但是研究表明，70％的中层管理人员和超过90％的一线员工的奖金与战略实施的成功与否并无紧密联系。

纵观随后的一年，高管每月至少见一次面，审查预算进展，并采取行动以满足短期目标。 这种讨论总是关注短期的运营，战术和危机应对措施。85%的执行领导团队表示，他们每月讨论业务战略的时间低于一小时，而50％的人表示他们每月进行战略讨论的时间几乎为0。

同时，内部沟通系统持续向员工更新关于公司的信息，但是这些消息通常与业务部门和企业的战略无关；因此95%的员工声称他们不知道或不理解公司战略。如果连最接近客户并为客户和股东创造价值的员工都不知道公司战略是什么，那么他们也就无法帮助组织实施战略。

最后，企业的知识共享通常关注流程改进的机会。几乎没有系统性资源配置在那些支持有效战略实施和最佳实践的知识上。

由于战略管理过程中责任的分散和不协调，战略执行的高失败率并不意外。 

新兴的战略管理办公室

大多数公司最初把平衡计分卡当作一个由跨职能团队领导的项目。在创建计分卡的最后阶段，项目团队的领导者变成了计分卡系统的管理者，并加上一个如副总裁或总监的头衔。该计分卡系统管理者负责监督实施过程，并作为企业内部解决有关计分卡相关问题的咨询顾问。但对许多公司来说，这就意味着他们平衡计分卡项目的结束——它们有了一个新的评估系统，但他们并没有改变任何管理流程并加以利用。

相比之下，成功的公司变革关键管理流程从而聚焦战略实施。他们将平衡计分卡项目团队提升为一个新型的公司层级办公室，我们称之为战略办公室管理，从而保持对战略实施的持续关注，这个新办公室的出现使我们意识到组织的管理结构之间的缝隙。所有组织都有管理财务，人力资源，信息技术，市场营销，战略规划和产品质量的办公室，但是很少有一个办公室或部门的首要责任是管理战略。虽然最终战略执行是一线经理和员工的责任，但是图1 所示的证据表明，没有高层的指导和协调，关键的管理流程常常会忽略战略的目的，或者与业务部门的职能不相协调，最终导致战略实施的溃败。

很少组织在一开始就拥有一个全能型的战略办公室。 

以克莱斯勒集团为例，20世纪90年代初，克莱斯集团凭借一系列创新举措获得了巨大成功,但之后则陷入了低迷期。再加上经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食,该汽车巨头的绩效每况愈下。到2000年，公司预计下一年度将亏损超过50亿美元。这时候，一个新的首席执行官——迪特尔·蔡澈上任了，他与当时负责商业战略的副总裁比尔·罗素以及管理团队设计了以削减短期成本（减少了30亿美元的财政赤字）和持续投资研发产品为特点的公司战略。罗素的战略团队和公司管理团队合作，依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。随后，该团队担任培训师和咨询顾问，帮助克莱斯勒公司的业务单元根据当地的运营情况，建立本土化的计分卡系统，因地制宜调整各地运营体系，并使之与企业目标协调一致。在完成计分卡设计的初始阶段后，罗素的团队还负责计分卡的数据收集和流程报告，这是一个平衡计分卡项目的典型演进案例。

这个战略团队还牵头准备用来向员工传达公司新战略和计分卡的材料。在每次管理层会议之前，蔡罗素均会向高层简单汇报通过平衡计分卡发现的问题以及所需的纠正行动。 作为高管团队的一员，罗素在每次会议之后都要跟进计分卡项目的实施，以确保行动计划得到传达和实施。在两年内，企业战略部门的职能范围得到了扩展，新纳入了许多全公司范围的战略实施流程，这种全新的战略实施方法在2004年取得成果。这一年，尽管国内汽车市场十分疲软，克莱斯勒公司仍旧推出了一系列令人心动的新汽车，并实现了12亿美元的利润。 

美国陆军平衡计分卡项目也经历了类似的演进过程。五角大楼总部的项目团队在参谋长的领导下，开发了初始平衡计分卡系统，即战略部署系统。该项目组还选择了用于汇报计分卡的软件系统，并定期为平衡计分卡提供及时有效的数据信息。随后，在项目小组的帮助下，13个大的指挥部以及位于全球各地的300多个分区指挥部建立了计分卡系统。项目团队还负责为各地方项目团队提供培训，咨询，软件以及在线支持，并负责审查地方团队制作的计分卡，以确保本地目标与参谋长阐述的总体战略目标协调一致。

除了战略部署系统项目的管理者和顾问这样的传统角色，美国陆军项目团队和克莱斯勒团队一样，还负责制定战略宣传的方案。该团队创建了一个网站，分为机密版和非机密版，在全球均可登陆浏览；建立了一个包含战略部署系统信息的图书馆门户；撰写了关于战略部署系统的文章，发行战略部署系统通讯双月刊，组织战略部署系统年度会议，与每个级别的管理层定期举行电话会议，并进行计分卡的线上和线下培训。通过对于教育士兵和文职雇员广泛的战略宣传对赢得他们对战略的支持至关重要。和克莱斯勒一样，在陆军中央项目小组的推动下，美军总部每个月都对驻扎在全球各地的美国陆军的战备情况展开讨论。

在克莱斯勒集团和美国陆军的案例中，一个初始为了实施平衡计分卡项目而组建的团队，现在正在管理一个战略执行的持续过程，平衡计分卡联结了企业战略和流程管理系统。

战略管理办公室的角色

我们对平衡计分卡最佳实践的研究确定了应当由战略的办公室进行管理或整合的九个跨职能流程。前三个流程——计分卡管理，组织协调和战略评估，是战略管理办公室与生俱来的职能，这些流程并不先于平衡计分卡存在，因此它们的引入并不会干扰其他部门的工作。中间三个关键流程——战略规划，战略沟通和举措管理，已经被现有的组织单位执行，我们认为这些过程最终应被纳入机构中心并给予战略关注。后三个流程——预算规划，人力资源协调和最佳实践分享，则是其它职能部门的责任。因此，战略管理办公室应该起着协调作用，确保这些流程与公司策略紧密连接。

通过战略管理办公室对这九个流程的领导和协调，以前分散的，不和谐的或缺少管理的流程现在以一体化的方式为企业提供切切实实的成果，下面我们将具体描述九个过程。

核心流程

如下所述，战略管理办公室是大多数平衡计分卡项目团队的责任：

1.  计分卡管理 

战略管理办公室是平衡计分卡的天然所有者。

首先，在年度战略会议上，战略管理办公室必须确保战略的变化及时反映在公司的平衡计分卡地图中。即使战略目标没有发生任何变化，战略管理办公室也应引出关于高管团队是否要更改任何计分卡措施的讨论。

其次，一旦管理团队批准了下一年的战略目标和考核标准，战略管理办公室就应该为高管团队提供培训，帮助他们为下一年的工作选择目标并确定战略举措，以对应平衡计分卡所测量的目标绩效。

2.  组织协调

战略管理办公室帮助整个企业对战略形成共识，包括如何识别和实现企业的协同效应。实现组织协调是平衡计分卡的成功者和失败者之间的主要区别,达成共识能为最复杂的组织明确战略重点并促进相互合作。遗憾的是，许多组织没有把组织协调当作一个过程进行积极主动管理，而战略管理办公室则促进平衡计分卡在组织不同层级的并行发展。

3.  战略评估

每月的管理会议是过程控制的基石，它为评估平衡计分卡的绩效和调整战略提供了机会。 在会议上，管理层对战略的基本假设进行检验，学习新的知识并发起新的行动。

在管理会议开始前，战略管理办公室简单向首席执行官汇报最近从平衡计分卡系统中发现的战略问题。这个简报形成了会议的议程，从而使会议专注于战略评估和学习方面，而不仅仅是短期的财务表现和危机管理。战略管理办公室还负责监督会议流程，确定行动计划，并在会后持续跟进以确保该行动计划的实施。由于董事会在评估和指导战略中占据重要地位，战略管理办公室还需要帮助首席财务官准备董事会材料、制定董事会议程。

4. 战略规划

战略制定和战略执行有着千丝万缕的联系。战略规划负责进行内部和外部竞争分析，情境规划，组织和运行年度战略会议，并协助管理团队进行战略选择。

但是战略不应该是一年一次的工作，即使最好的战略制定流程也必须进行沟通，获取资源，测试和修改，以吸收真实世界的反馈。战略管理办公室应从当年组织内部发起的战略中进行筛选，使管理团队可以考虑采纳员工提出的创新理念。高管团队还应该定期审查现有的策略，毕竟，战略包含有关内部行动和他们对于外部机构的预期影响因果关系的假设，如客户和股东。平衡计分卡的测量为这些假设提供有效证据，这些数据应定期在管理层会议中被讨论，如果讨论发现这些假设是无效的，那么策略应当进行调整更新。举个例子，两个主要的零售银行的并购整合策略是“保留100％的客户账户”。随着战略的实施，银行发现了很多无利可图的客户关系。于是，该银行迅速修正其战略为：“保持盈利的客户资产的100%”，允许量小且无利可图的客户自愿离去。这个战略转变每年为银行的账本底线新增超过5000万美元。

5. 战略沟通

如果员工能够推动战略的实施，那么与员工进行有效的沟通，告知他们平衡计分卡的测量、目标及举措，对战略实施是至关重要的。例如，佳能美国公司将其内部沟通过程称为“民主化策略”过程。作为一家将决策权力下放的日本公司，佳能的战略管理办公室向所有员工介绍平衡计分卡，以在所有业务部门和支持功能部门促进对战略广泛和深远的理解。

这个过程的主要责任因组织而异。在一些组织，企业宣传部设计沟通渠道并通过多种渠道传递消息。对于这些组织，战略管理办公室的主要作用在于协调，审查消息的内容和频率，以确保沟通过程的有效性。

在另外一些组织，如克莱斯勒，佳能，和美国军队等，企业的宣传部门对战略缺乏了解，尤其是在平衡计分卡项目的早期阶段。在这些情况下，战略管理办公室肩负战略沟通的主要责任。

在现有基础上，战略管理办公室还必须确保雇员教育计划中包含对平衡计分卡的培训和教育，例如那些由企业大学运行的教育计划和新员工的培训教育计划。此外，由于直接通过CEO传达信息是最有效的通信渠道之一，战略管理办公室应协助起草由CEO发布的战略讯息。

6. 战略举措管理

战略举措通常是旨在帮助组织实现战略目标的跨职能项目。战略举措的甄选推动管理变革的进程并产生结果。我们的经验表明，战略举措应从日常经营管理中分离开来，单独管理。

高管团队通常把战略举措作为其年度规划的一部分，这些措施可能包括全面质量管理方案和提高运营与客户管理质量的重大技术投资，新举措可能会在全年的任意时间出现，因此应不断评估整个战略举措组合并优先排序

在一年中，战略管理办公室监督所有的战略举措，以确保它们被积极主动地管理，并着眼于合并或消除一些无效的战略举措，战略管理人员定期在管理的会议上报告项目的进展情况。此外，战略管理办公室经常主动地管理战略举措，以确保它们有足够的资源、优先地位和关注度，这对于跨职能和跨部门的战略举措来说特别重要，因为这些举措不属于单一的业务或职能部门。

对于那些属于某一业务或职能部门的战略举措，战略管理办公室起着协调作用。在这种情况下，战略管理办公室并不用定期向管理层汇报战略举措的进度，只需当一项举措进度滞后、超出预算或者是结果低于预期的时候进行干预。

7.  计划和预算

预算，人力资源规划，信息技术投资和营销计划必须与战略相结合。如果没有一个明确的战略管理办公室的角色，职能性的计划可能过于狭窄和太技术性，导致整体策略难以实施。

战略管理办公室与财政部门合作以确保预算目标与战略规划进程中的目标相一致。 另外，战略管理办公室确保财务计划与预算涵盖了战略举措所需的资金和人员资源。正如上文所提到的，许多战略举措是跨职能部门的，因此不能由业务部门或职能部门提供资金支持。

战略管理办公室与人力资源办公室的协调以确保招聘、培训和领导力发展计划与战略实施所需的技能相一致。战略管理办公室帮助信息技术部门鉴定和选择对战略实施最有帮助的数据库、基础设施投资项目和应用程序，确保营销部门的计划与该战略的顾客价值主张和目标市场区隔保持一致。

8.  人力资源协调

目标设定，薪酬体系和领导力发展都属于人力资源领域内的以员工为中心的流程。我们的经验表明，当这些流程使得员工和发展战略相结合时，人力资本将会大大提高。将以员工为中心的流程和公司战略联结起来应该是人力资源经理和战略管理办公室共同的责任。通过这种方式，雇员的目标，薪酬，发展计划和激励将得以协调，战略将成为每个人息息相关的工作。

9.  最佳实践分享

提升战略实施质量的想法可以在组织的任何地方出现，许多这些想法可以在不同的业务和职能单元被应用。战略管理办公室应该促进整个组织内最佳做法的鉴定和交流，帮助这些想法跨越部门、职能和业务单元的边界。 在具有强大和积极的首席知识官或学习官的组织里，战略管理办公室在这一过程中发挥协调作用。如果指定首席知识官或学习官不存在，那么战略管理办公室在组织中担负推广创意和最佳实践的工作。

战略管理办公室的定位

战略执行需要持续的组织变革，而这些变革通常必须获得CEO的授权才能进行。当战略管理办公室能直接向CEO汇报时，才将是最有效的。

战略管理办公室和CEO之间用虚线连接，和另一个高管如CFO或COO之间用实线连接。当战略管理办公室是定位在战略规划部门或财务部门时，这种组织结构应用比较广泛。

在墨西哥保险公司GNP中，战略管理办公室同时向首席执行官和到首席财务官汇报工作，制定与CEO和CFO每周会议的议程，并参加与公司六大高管的每周例会。此外，GNP公司的战略管理办公室还与两大主要业务部门和九个职能部门的20 位平衡计分卡管理人员，以及与重大战略举措的管理者建立了矩阵式联系。这样广泛的联系使得战略管理办公室能有效协调九个业务和服务支持单位所做的战略规划。

这种组织架构有一个不太理想的变体，战略管理办公室在CEO的两个层级之下，并且没有直接向CEO报告的权力。在这种情况下，所有的战略管理办公室的任务和进程在得到CEO的注意之前，必须先通过CFO或COO进行审核和过滤。

一种更差且不可持续的情况是，战略管理办公室在CEO三级以下。当平衡计分卡完全被看作是绩效评估系统时，而不是战略管理系统的核心时，这样的组织架构常常会出现。

一些管理人员反对将他们自主决策归属于公司总体决策的框架下。圣玛丽德卢斯诊所的战略协调主管芭芭拉·博辛告诉我们，因为经理们知道她可以向公司的首席营运及行政总裁直接汇报，所以她能够顺利克服这些阻挠。如果战略办公室只是隶属于财务或规划部门，那么它就很难要求高级管理人员对一些重要的战略管理事项给予同等的尊重和关注。

大多数组织的战略管理办公室只有10个或更少的人。我们的目标不是构建一个新的大型官僚机构，但是战略管理已经成为一个企业首要任务，因此战略管理不能让原本就很繁忙的人员来实施执行。

一些报告显示，分配给战略管理办公室的人数并不等于净增加的员工人数; 流程化聚焦化管理使得组织能够消除或大大减少分配给其他人的数据报告和分析的任务。

例如，在佳能美国，战略规划部门之前一直是公司内的象牙塔，虽然公司花了很多资源组建团队，但它在公司内部并没有太大的影响力。在战略管理办公室发展进化的过程中，一些人离开，一些人转移到别的部门，新加入的人员领导平衡计分卡的过程。战略管理办公室保持与之前相同的规模和资源水平，但是却有着不同的人才组合和新的使命。佳能“通过与客户合作，设计，实施变革，并管理自己的战略，从而帮助客户推动变革，进而确保企业的基业长青。”佳能的战略管理办公室对公司的影响巨大。

总结

许多公司通过使平衡计分卡成为他们的战略管理体系的基石，实现惊人的绩效提升。 我们从这些成功的组织中攫取经验并编纂知识体系，从而为新兴的战略管理行业提供理论基础。我们相信，为了实现这些知识的价值，每一个组织必须回答这个简单的问题：“我应该做什么以使战略管理成为组织的核心竞争力？”我们相信， 这个问题的答案应该是：建立战略管理办公室，并把其定位在与其他业务办公室平行的层级，并赋予其管理九大重点战略流程的权力。