最近接触的两个企业,准交率都很低,按照订单生产,准交率大概在50%。准交率低,该出的货出不了,都变成库存,所以库存也很大。(但是客户自己没有感觉,库存一直就是那样,所以他们并没有认为库存大,不知道库存还可以降低)。

在企业的经营中,降库存是重要目标,各个环节都在不断优化策略以降低库存:例如,供应商的送料周期从半天改为2小时一次,这样的话,相关的物料库存就减少一半了;供应商的到料时间要控制精准,上午排产的要前一天日下午到,下午排产的要上午到,这样库存就减少了。

这些策略使得计划准时达成率更难控制,库存控制越紧,异常越多。只要一个小零部件未准时到,其他准时到的都变成无效的库存。实际库存有没有降低呢?很难说。

这里存在一个关键问题:为什么大家都愿意去降库存,而不愿意去提高准交率呢?尤其是经理们知道库存控制太紧可能导致准交率更糟糕,反而使库存升高。

答案在于:库存控制,只要你采取一个策略,从逻辑上推导库存就能够降低一点。甚至不必看结果,经理们在汇报时候只要写上“我们把下单周期从半天变成了2小时下单一次”,只要业务能够开展,就已经是工作成绩了。实际库存数据,不在汇报中体现也可以。

但是准交率没法这样?很难有某个策略从逻辑上可以推导出准交率提高,准交率没有办法掩饰。库存高了,只要没有不对的策略,库存多就是合理的,管理层就得接受,业务上也不会有人抱怨(除非爆仓)。但是准交率低了,一定有人抱怨的,准交率必须看结果。

这是企业供应链管理的很常见的现象。库存降低南辕北辙,看似采取了正确的策略,库存实际上还是高很多。所以,企业推进供应链管理,一定要以提高准交率为核心目标,准交率提高了,库存自然就会下降。与提高准交率无关的库存优化策略,基本上都是耍流氓,基本上不会实现库存优化,甚至可能使得库存增加。

在考核上,对准交率的考核权重要明显高于对库存的考核。对于计划部,对准交率的考核要超过50%。