通过这些文字,投投深刻的感悟到:管理不是限制,而是驱动力,相信你读完后会有所收获。

Q1:创业初期,哪些简单的管理方式可以让小团队高效的运转起来?

第一个核心,信任。CEO的行为是员工的榜样,可信是最基本的要求。我在跟一位创业企业的CEO交流执行力的时候,他提到公司中存在着一个普遍的现象:通常是开会的时间到了,人总是到不齐,有的时候甚至连主持人都没按时到会,然后就需要逐个给没来的人打电话,问能不能来、几时能到,这个现象让CEO很头疼。 

后来我从公司内部的干部、员工那里了解到,这位CEO有时候安排好一个会议,到开会的时候自己却没有来,也不会提前打招呼,害得大家在会议室里等半天,最后等到他「临时有事,改日再开」的回复。而且大家说,这只是个最小的例子,还有很多公司的决定都是朝令夕改的,慢慢大家也习惯了,并且觉得公司任何事情定了都先别动,后面肯定还会改的。

做业绩的时候CEO更要说到做到。我们作为创业者不能说我们是创业公司,能做到哪儿就做到哪儿。我见过一个CEO,比如今年公司的目标最好能到800,他非要把目标说成1000,为什么呢?他说我知道我的员工,他们能完成800我就非常满意了。

后来我就问,你说目标1000,他们完成800你就非常满意了,那你是不是要奖励他呀?他说是啊!我说,那你的意思就是说不完成公司目标也可以奖励了?后来他说这样做好像不合适。我说这样大家就会认为,老板说的事情都可以打八折。

柳总(柳传志)强调的是「做十说九」,如果每次说出来的东西都是做出来的打九折,员工就会想,老板说的目标我们每次都能超额完成,会越来越有信心。

第二个核心,共识。决策前遵循沟通机制,决策后在执行层面要有共识。关于沟通我觉得还是要形成机制,不是你想怎样就怎样。比如多长时间必须要谈一次心,多长时间要有一次务实会,什么时候是务虚会,务实会干什么,务虚会干什么。

在做决策时不管之前怎么吵,一旦决策定下来,所有人对员工对外都要统一口径,都要表现出对这个战略的理解和支持,只有这样这个决策才能执行下去。有班子可以群策群力,也是对一把手的约束。

Q2:创业公司的CEO,在管理思维上要经历哪些成长和蜕变的阶段?

在一家只有10个人的公司中,老板需要靠下属将公司团结在一起,老板会因为强大的惯性而经常去赞扬下属,讲了一年之后,感觉「假话」似乎也已经变成了「真话」。但是,当公司扩大到100人规模的时候,一个老板再用带10个人的方法去带100人是没用的,因为100人规模的企业中只靠下属没用,要靠管理。

公司归根到底还是一个组织,需要员工有强大的执行力,但是很多100人规模的公司经常是规定完了制度又搞特例,这就相当于白白规定了制度。

而当一家公司从100人规模增长到500人规模时,CEO又要面临新的蜕变问题。因为100个人靠管理就可以了,但500个人规模的公司只靠管理也是没用的,CEO还要找方向和新的产业机会。再往后,当公司人员规模达到1000~2000人的时候,CEO要面临各种短期和长期的问题,如果一家公司没有长期规划和组织文化,就很难走得长远。

不过,我觉得创业者在领导能力蜕变过程中是有一个共性可言的,那就是:无论你是做主管、经理、总监还是做总经理乃至总裁,把你的下属培养成你,这就是你成功的捷径。

Q3:创业公司如何用人,才能避免金钱和时间的浪费?

我们常发现大公司团队管理会分很多级别和梯队,可是创业型公司内部管理往往特别扁平。这是因为扁平化管理带来的人才资本节省与效率的提高特别明显。

公司在200人以下的企业,建议最好做VP扁平化,减少中间层级,这样的上传下达效率会很高。一个VP一样也能带经理、带员工,总监甚至完全不必要,这样下来一年就节省几十万的成本。

中间层级的人,其实也最不安定。能力平庸的人做不了高层,却希望薪酬不断上涨,有甚者还会提出种种不合理诉求,这都无形中降低了公司的运营效率。其实很多部门可以完全省略中层,每一个人只对一件事负责就好。基础员工在这种情况下会加速成长,能力甚至能完全胜任一个总监。

作为高层,无功就是过,要有很强的成功意识。带着别人成功和带着别人做事,这是两种完全不同的概念。

Q4:随着公司的扩大,人才流动增加,有什么增强稳定性的诀窍?

公司在规模变大的过程中最好的状态是铁打的营盘流水的兵。明确备份机制可以让你达到这个效果,备份可以让一个组织不断适应变化,让公司有能力在任何时间把最合适的人抽调到最合适的地方,同时还不至于让被抽调的团队散掉。

百姓网是从团队建立的时候,就开始考虑备份机制的,也就是现在的三人制备份架构。三人制的实质不是新的概念,美国总统的备份制可能是最完整的。按照宪法和后来的一系列法律规定,总统缺位时(死亡,辞职,被弹劾)副总统立刻宣誓就职,副总统也缺位了众议院议长上,然后是参议院临时议长,然后国务卿,这一路排下去排了17位。

我把这个三人制的方法引入到了公司里面,对于职责是这样定义的:

一个小分队需要有如下人员:

1)队长一名,对最终目标负全责;

2)副队长一名,在队长消失的时候自动成为队长,并且立刻承担队长的全部职责;

3)第二副队长一名,在副队长消失时自动成为副队长。

「消失」的定义是:转移到其他团队,生病,请假,承担新的角色等。当队员人数不足三人的时候队长需要立刻补充人员确保三人队形。创始人需要对队员名单和职责保持清醒的认识。

Q5:在管理中,自然发展、收放自如是一种什么状态?

我们不是一个太努力的公司,我之前和罗永浩说,公司CEO应该只做三件事,一是正确融资,二是在关键位置找到关键的人,三是定好大战略。其他事不该管的就少管,是为管理哲学。

前期我一直都是这样一个自然调节的状态,后来有人建议说,我们应该有我们的企业文化。我是一个不喜欢跟人云山雾罩闲扯淡的人,因为很多公司的企业文化都有云山雾罩闲扯淡的味道,所以,直到我们上市,我也没有想过企业文化的事。但这个时候,我也觉得应该有。

倒不是说,我们是一家上市公司了,没有企业文化,没有逼格。而是因为,我们的团队快到一千人了。这当中,一半以上是新入职的员工。我们很难像创业之初,要求每个新加盟的人,依靠创业团队心照不宣的原则、方法与价值观去做事。也需要在同事之间发生争议的时候,在我们的制度与流程没有告诉你怎么办的时候,能够借助企业文化这个默认的共识,化解日常工作中的难题。

后来,在大家提出的几条中,我最终选择了这条:认真思考不唯上。具体阐释开来就是:

一、要把陌陌变成一家官僚习气极低的公司;

二、我们每个人都是平等的;

三、唤起潜伏在我们心底的创新意识;

四、对事不对人;

五、独立思考,不等于羁傲不驯,不唯上,不等于我行我素。

在我看来,一个唯唯诺诺的下属,一时半会,可能会换来三个瓜两个枣的好处,但是,永远不会赢得上级发自内心的尊重。没有哪个公司可以靠企业文化变成成功的公司,但是,一个人人信奉并身体力行的企业文化,会帮助一个公司变成「好公司」。做一个好公司,就像做一个好人。

Q6:管理中有哪些我们以为很轻松,其实是坑的地方?

下面的七点管理心得,都是我自己平时琢磨出来的,希望能对你有所启发。

1)中层很难培养,空降进来的人对公司的忠诚度、信心可能没有那么高;但是第一天跟着你成长的人,能力上可能不是最强的,这两个是矛盾的;

公司大了肯定有很多问题,这些人对公司忠诚度最高,但并不代表他一定会长期待在这家公司,如果有一天他觉得他的意见没有任何人重视了,可能最忠诚的人就会离开。但是这些人可能对你整个企业发展目标是感受最深的,他清楚公司的利益。

所以,最早的员工里,有一些优秀的人,要提拔起来,让他成为中层干部,这些人或许能力上是有欠缺的,可能不及外面请来的职业经理人,但是他们对公司的价值观的理解、对公司利益的最大化、对整个公司氛围的感觉,他们是最清楚的,而且也最有动力去维护的,所以要把这些人用好。

2)CEO提出目标,不要干预执行细节;

在具体工作细节这一块,需要放手让中层去做。首先CEO要尽量让中层团队发挥他的主观作用,他们来提供方案。而不是CEO告诉他这个事情怎么干,这样团队很难发展起来的。其次CEO要相信中层团队,尽量不要跨级。如果说下面一反馈某个问题,CEO马上就把这个事情直接处理掉了,可能你放弃了让直属下属成长的机会。

3)刚开始做不给很多资源,有进展时,大规模投放资源;

在资源的控制上,当一个新项目开始做的时候,不要给很多资源的,用短平快的方式快速把它做起来。但是做起来之后,就可以大规模地往里面投资源。许多项目、团队,我们都不确定一定能成功,需要做实验和尝试。

但是,如果这个团队做的项目表现非常好,成长好快,就可以给这个团队拼命地招人,把团队尽量的充多大,因为这个方向有价值。反过来,当你这个项目发展到一定阶段,发现有瓶颈了,一个产品很长时间用户不增长、收入不增长,这个时候项目的资源就要控制了。等找到一个突破瓶颈的办法之后,再加大资源。

4)「下大雪」模式能倒逼新员工快速成长;

什么叫「下大雪」模式?

当我们新招一个人的时候,你可能觉得这个人什么都不懂,能力上还不够,一般的经验是说,让他先干一点边缘的、打杂的工作,先熟悉环境,慢慢再给你安排更重要的工作。但是「下大雪」模式是反过来的,新招来的人,直接给他一个最难的工作,这样子你会发现新人的学习速度和成长速度都非常非常地快。

5)初创阶段,不要只盯着贵的人;

在初创阶段,不见得要花巨资去招全是最贵的人,能做好事情就行,只要管理能跟的上来。

但当我们开新业务线的时候,这时候就有一个讲究了——可以让老员工做新业务线,新人做老业务线。好处在哪里?因为老业务线,它的创新型可能不是那么多了,老员工做了两三年之后,已经没有什么想法了,这时候换成一个新的人,他会觉得这件事情对他来说还是很新鲜的,还可以大刀阔斧地再尝试改造,做创新。

而老员工对公司的理解、忠诚度是足够高的,他在做新业务线的时候,也更容易做出一个符合公司价值观的做法,然后团队带出来,新的团队也是能够和老团队味道一致的。

6)奖励一定要及时;

奖励一定要及时,这个奖励不见得是奖钱,有时候虚拟的荣誉比现金的荣誉更重要。

7)学会拥抱变化;

拥抱变化,就是说对于任何一个员工,每半年换一个领导是正常的,每一年换一个业务方向也是正常的。

Q7:怎样把管理制度升华成企业文化?

回顾去哪儿的这些年,最让我骄傲的是我们建立的管理,总结起来有以下九点:

第一点:拍砖文化;

我们认为企业的价值观和员工对企业文化的理解,完全来自于他的直属上级,最多不会超过两个层级。在这过程中我们的TL(Team Leader,部门老大)组发挥了重要作用。TL组的文化是拍砖文化。对于公司的决策、上级的领导力,任何员工都有权力在组群里面公开进行批评,被批评者可以进行辩驳。

第二点:公开批评;

我们鼓励员工最大范围内散发出自己的观念,叫「大声说话」。去哪儿有很多邮件组,如果对你的上级有批评,应该让更多的人知道。我们鼓励公开批评,原因是在公开批评的过程中会引发很多的思辨,让大家对事物的把握更清晰,同时给其他人以警示。

让新员工适应这种文化很困难,但又是很好的企业文化筛选器。去哪儿新员工离职率非常高,但工作满一年以后,离职率在2%以下。

第三点:因人设事;

我们非常鼓励因人设事。所有管理模式完全取决于个人能力的最大化,我们相信互联网公司最重要的是人本身,一个人如果能在自己非常熟悉的环境中,既有兴趣,又发挥自己的能力,他所创造的价值是普通员工的一百倍。

第四点:招聘原理;

我们非常关注一个新员工进来以后有没有能力拉队伍。A级别的员工往往招聘A级别的员工,因为他们是朋友;B级别的员工往往招聘C级的员工,因为他要表现自己的管理能力。能够招进来优秀的员工,首先意味着他的职业素养得到认可;其次意味着他在过去的职业生涯中诚实可靠,才有朋友、优秀的员工投奔他。

第五点:数据化管理;

管理过程中,我们需要加强机构的智慧。通过建立模型,把公司所有的行为想法全部数据化,用报表的形式展现给各级的管理者。去哪儿有明确的打卡制度,如果一个团队平均的工作时间长的话,意味着需要增加人员,如果时间短,我们会分析是不是需要重新安排工作。包括每个部门和每个产品都要对自己的业务建立价值模型和数量模型来跟踪和判断自己的行为。

第六点:团队吞并;

我们认为企业到达一定规模时,一定会出现破坏性的竞争对手,最重要的判断是与其让别人杀掉自己,不如自己杀掉自己。所以我非常鼓励内部的团队说:「我认为另外一个团队做的事情是陈旧的,需要突破,如果他不愿意突破,我来突破。」在这个过程中,要么把业务(重新)划归,要么把整个团队吞并了。

第七点:可控的创新;

我们非常关注在核心点和公司发展的热点建立流程。但流程和流程之间是中断的,允许创新的做法。创新的问题在于输出的东西往往是不稳定的,所以我们在关键岗位上设计流程控制,创新以后输出的内容必须稳定、符合标准。一旦创新成功,就会形成新的关键岗位,并通过监控经过流程的活跃度来判断该流程是否需要改进或废弃。如果是流程网络,则会固化流程、阻碍创新,我们更关注的是在输入、输出环节的控制。

第八点:冲突的管理;

去哪儿的企业文化鼓励健康的冲突,冲突往往能够让问题在早期暴露出来。通过分析问题找到引发冲突的本质。找到本质后,还要善于妥协。很多时候问题不能在一夜之间解决掉,就需要战术性的放弃的,能够不断的妥协,我认为是整个公司的竞争力。最终来讲公司是个人的代表,一个公司最顶尖的10个、20个人,他们的智力水平和妥协能力其实代表着公司的能力。

第九点:知情地悲观;

美国的学生从小要写论文,其中一个非常重要的工作是事实核对,要注明引用内容的来源。这一点我们是很欠缺的,很多人讲话没有事实出处。

如果最初的事实是错,那么在讨论一大圈之后,包括中间所有的讨论,甚至最后的决策全都是错的。所以在沟通时,要密切关注最初自己的输出要有事实核对,同时你接收信息时也要有事实核对。其次,把一件事情快速抽象化、模型化,才能够让整个公司的运作的效率提升。基于模型对事物进行价值判断,并根据价值排优先级,到底什么重要、什么次要。首先要知情,然后要怀疑。

Q8:用好管理工具,到底会发挥出多强大的能力?

我们有一张表格叫ABC原则。比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿,但我每周只需要在两三张表格上签字就行。

什么叫ABC呢?按照级别C汇报B,B汇报A。两级人事权,C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁,招聘一个总监都不需要经过我面试,对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO,这是我知道的。

所以按照ABC来讲,我是A,子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算,同时旁边还跟着HR,HR没有提名权,他不可以跳过A或者B决定给C升职,给他涨工资,但是可以审核。对C的提名都是A和B一块,A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。

Q9:CEO怎么和员工交心?

我的建议是CEO要多花时间在人和战略上面,要占50%的精力,而不是主要陷入事情本身,这是我自己第二次创业的经验。

与其花时间在后面对人的管理上,应该在前期找人上多下功夫,一个好的人是值得花非常多的时间。你看重的人,在他身上花精力是非常值得的,他会被打动,他会感知到你确实非常在乎他,士为知已者死,好的人才觉得跟你是有共鸣的,他愿意加入你这个团队。

对人的管理,很多产品技术出身的人,会认为对人的管理是就是跟他去做事,一起开会的时候过一下上周做了什么事,碰到什么问题大家一起解决。认为这个是管理,其实不是这样。每个人都有成长的需求,每个人从他的角度看公司都是不一样。CEO要去跟团队沟通的时候,一定要务虚和交心。

还有个重点是每个人都需要成长,所以管理千万不能变成咱俩是兄弟,我拉你一起过来创业,我们俩在一起就谈事,谈事谈久了,他的角度和想法跟你不一样,就容易出问题。

所以,正式交谈很重要,不管你与这个人关系有多亲,如果你是CEO把人招过来,三个月的时间跟他一起坐下来,不谈工作,我谈你管理的技能,和你观察碰到的问题,然后我们俩一起去讨论怎么成长进步,这是非常有必要的事,而且他会知道你在培养他,他会知道你在意他。