ETO企业的管理痛点

    制造业中,有一种管理复杂的生产类型——项目型制造(下文简称,ETO)。这类制造企业通常以销售业务为起点,贯穿以订单/项目计划驱动的产品设计、开发、配套采购、生产、交付等业务过程,最终以售后服务业务为结束,每个业务过程都具有各自的特点。

    大全就是这样一个典型的ETO企业,在企业生产管理中,常常遇到以下问题:

    以销定产。每单件产品都是根据客户需求进行设计、生产以及客户服务,在商务环节就需要充分理解客户需求,是典型的以订单为主线。在制造过程中,客户需求随时可能变化。

    成本压力。控制成本,保证成本优势,是大全的核心竞争力之一。大全集团的成本核算与财务结算是基于项目/订单进行的。项目成本估算、合同报价由于需要大量的基础数据支撑,就成为了一个复杂的过程。实现起来通常依赖人的经验,参考往期同类项目的成本,项目预算很难真正落实到位。

    计划调整频繁。在生产过程中,由于各种缘故,生产计划会频繁调整,对此,项目/部件的成套处理变得十分重要,但由于缺少有效手段,许多企业的“成套处理”工作难以实施。

    同时,信息技术、互联网的发展,促使大全集团面临着个性化需求、快速交付、协同设计和制造等需求。客户也越来越希望能够参与到产品的设计和生产过程中。

    因此,大全集团明确了提出“数字化企业”的战略,实现从产品设计到制造过程的高度数字化和互联互通,分别建设大全数字化管理、数字化设计、数字化制造平台,通过数字化转型,让大全的管理和运营更加高效。

 
图1 数字化大全战略

管理模式创新为数字化大全铺路

    大全集团能够与国际一流企业在同一个市场上竞争,靠的是更好的服务、更好地满足个性化和快速多变的客户需求。如果没有以客户为中心的思想,没有建立柔性的组织和流程,再先进、再智能的设备也无法实现柔性制造和智能制造。因此,大全的数字化转型之路始于管理模式创新。

    施总指出,大全集团经过多年的发展已经处于行业前列,在与国际一流企业的竞争中,更好地满足高度定制化、快速多变的客户需求是大全集团核心的可持续竞争优势。大全集团针对电气行业的特点,结合多年的经验和实践,从2013年开始推行管理创新新模式,在集团各公司逐步建立了以订单为主线、以履约计划流程驱动的柔性化管理体系,通过业务的“标准化、动态化、精细化、扁平化、信息化”管理,提升大全集团满足市场需求的能力,提高企业的经营绩效。我们的管理体系是柔性化的,通过组织扁平化,从流程和绩效层面上,实现管理层面上的创新。通过信息化技术,实现绩效考核分配的新模式,实现组织内部管理的扁平化、内部市场化、业务的流程化、核算的精细化、考核的数字化,

    为此,我们全面重构数字化综合集成系统,开发、升级和实施14个子系统平台,构建大全集团数字化平台;为每个责任主体、每位员工都建立了虚拟资金账户,及时了解考核与收入情况,激发工作积极性;完成管理模式整合设计,减少管理层级,将子公司7层管理简化为4层(总经理、部门经理、车间、班组);简化管理,各部门、或班组、或个人直接面向订单,为订单负责,切实提高运转效率;同时,以主流程为牵引确定部门和岗位职责,确保主流程的快速有效运行。

 
大全集团副总裁施大峰

迈开数字化转型的第一步

    数字化转型的第一步就是数字化管理。然而与其他生产类型的制造企业相比,国内ETO企业的管理信息化水平仍然较低,究其原因主要有两个:一方面,种种多变而复杂的业务特点,势必会使企业的管理信息化建设过程困难重重;另一方面,多数信息化解决方案面对的是批量生产类型制造企业的应用需求,难以适应项目型制造企业以项目/订单管理为主线的应用需求,同时也需要软件厂商以及实施商长期、大量地投入实施力量。

    其实,大全对管理软件并不陌生,从90年代末至今,已经用过不少国内外ERP软件,但是都没有与大全的管理很好的结合,真正实现三流合一。因此,2015年,经过长期的实践与探索,最终,大全集团选择了SAP ON HANA作为大全数字化平台的核心。同时,聘请具有丰富行业经验的实施团队德勤管理咨询,并抽调集团和试点单位的核心业务人员组成联合团队,在充分理解集团管理创新思路的基础上,精心策划、科学实施,仅用了半年时间,就完成了大全集团成套电气板块端到端数字化平台在默勒公司的成功上线,该平台包含了以ERP为核心,实现了集团营销、数字化报价和设计、集团采购、MES、集团服务等8大子系统全流程集成和贯通。

    之所以选择SAP,徐总指出,主要是从以下三个方面来考虑:

    理念。SAP公司在信息技术趋势中不断创新,符合未来企业数字化战略要求。

    产品。SAP产品功能与大全管理流程贴合,只需要做少量的二次开发。

    人。此次的SAP实施团队德勤非常优秀,能够快速、准确地理解大全的管理创新需求。

 
图2 以SAP ON HANA为核心的数字化管理平台

    本次项目改变了传统的ERP实施方法论,以打造数字化运营管理平台为导向,率先用1个半月的时间,梳理分析了大全管理创新模式形成的300多项核心指标,以指标体系驱动业务流程再造,将数字化基因植入到指导企业日常业务运作的各级流程中,从而实现业务发展和运行与关键指标的良性互动,实现业务和财务信息及时、准确,以及公司运营可控的管理目标。

 
大全集团信息部总经理徐慧

    徐总强调:“这不是一个简单的ERP系统,这是以SAP为核心的数字化创新平台”。该平台实现了“订单为主线,履约计划为驱动”的全流程管控体系,支撑了大全扁平化创新管理模式的落地,实现了:

    1.建立以订单为主线,以履约计划驱动的业务流程。即以订单为主线满足个性化、定制化的订单需求,以销售、设计、采贩、生产、质量、成本、资金和服务等一系列计划的制定、变更和执行、偏差管控实现履约计划驱动。充分满足了业内按项目计划、交付的特点,以及符合工厂批量化、流水线式生产的双重要求。

 
图3以订单为主线,以履约计划驱动的业务流程示例

    图3是“以订单为主线,以履约计划驱动”的业务流程示例。①合同和订单是履约计划的主体,每个合同作为一个大项目,订单作为项目中关键节点,进行监控。②系统内固化标准履约计划,落实创新管理核心;履约计划作为合同履行主干,为各业务部门高效协同提供基础;为各部门提供统一的编码视图开展业务。③各部门在履约计划基础上,制定、执行其子计划,并进行相应成本归集。

    2.实现真正的三流合一和财务业务一体化。实现以销售、计划、技术、生产、质检、客服、财务管理为主线形成的管理信息流,以采贩、库存、制造、检验、出货、售后服务等环节构成的物流,以成本控制、收支管理、预决算等构成的财务资金流的三流合一,以及财务业务一体化,保证人财物的全面管控。

    3.实现部门及个人虚拟核算。对履约过程的偏差进行责任界定与追溯;根据业务实绩、结合有偿服务的开展,进行实时的收支核算,减少人为主观因素的考评;为部门、班组和个人设立虚拟账户,收入与工作绩效挂钩。

    4.成本全过程管控。在成本链条里,大全集团选了3个重要的控制环节,报价成本、设计成本,制造成本进行对比分析,实现成本的全过程管控,从而找出生产运营过程中的薄弱环节。

    5.管理实时透明化、数字化、集成化。通过数据及时准确地反映履约计划的执行情况,对执行过程和结果的偏差进行预警、分析,及时采取改进和纠正措施。

    6. 全面人力资源管理。大全的目标是要实现真正四流合一,信息流、物流、资金流、人才流。将人的绩效、考评与前面讲的订单为主线、计划驱动的企业运营过程全面结合,对每位员工的职业发展通道全面管理,从而促使每位员工的价值与企业价值关联。