一、概述

    随着中国制造业产业升级及跟国际的接轨需要,远见的企业正将目光由单纯的产品加工或装配环节转移至产品的整个价值链的管理。产品生命周期管理( Product Lifecycle Management,PLM)理念自发源以来,因其以整个产品生命周期(从新产品需求的提出或产品创意的萌芽到产品的退役及处置)为管理主线所蕴含的巨大价值。

    PLM是在企业内部甚至在产品研发领域具有协作关系的企业之间,支持产品全生命周期的信息创建、管理、分发和应用的一系列应用解决方案,它能够集成与产品相关的人力资源、流程、应用系统和信息。其内涵应包括三个部分:

    (1)产品全生命周期下的产品协同及流程控制;

    (2)产品全生命周期下的产品数据管理;

    (3)产品全生命周期下的系统集成。

    PLM核心价值:控制成本、提高质量、缩短周期、提高服务质量。

    一直以来,贝发集团缺少一个集中式的产品管理平台,从小来说,在研发知识的积累、产品设计的规范等方面无法得到有效的管控;从大来说,它承担着为ERP、SCM、CRM等运营系统提供一个可靠的、可以普遍访问到的、最新、最准确、最完整的产品信息源的责任。这是该系统相比其它信息系统所具有的独特价值一从生命周期的角度最大化产品的价值。

    由于PLM本身需要战略层面的规划,所以在一期只实施相对基础的功能,仅仅涉及到产品生命周期的研发设计阶段的管理,但是这一步会为今后全面应用PLM打下坚实的基础,下面对实施的过程作一介绍。

二、实施过程

    1、项目需求分析

    总的要求:  产品研发主要包括结构设计、平面设计、创意设计、模具设计、工装设计,同时需要编制指导事业部生产的配置表、工艺文件、检验标准(检验卡)。研发部门结合技术管理模式提出了PDM系统要求:实现与二维、产品三维、模具三维、工艺流程的紧密集成,对生产、研发、销售提供准确、一致的产品数据信息。需求分为两个部分:

    基本需求:

    仅仅针对研发部门迫切需要解决的问题。这些问题都比较简单,涉及到的范围较小(仅仅同研发部门有关),一般而言,多数的市场软件都可以满足这些需求。

图1 需求

图2 管理

    重要需求:

    这些需求是针对产品信息在供应链级的应用而提出来的,它们具有非常重要的现实意义,需要重点关注。这也会成为软件选型的重要指标。

    如“同行同业业务流程:业务员接到客户需求,将其提交给研发部门做设计,因为此种类型的业务都是处理一些如模具、墨水、笔头之类的技术研发难题,所以研发人员在研发的过程中需要同客户反复沟通研发细节,当研发结束后,接着就是要考虑该产品的工艺问题,这又涉及到技术部门和财务部门,三个部门共同确定产品的这些属性后,将设计结果最后交给制造部门制造。

    所以重要需求涉及的几个方面:

    都涉及到产品,只是不同的部门看到的是产品的不同方面,例如:业务员只要看到产品的功能面,设计师需要看到产品的结构面,制造部门需要看到产品的工艺以及最精细的产品结构。
    涉及到多个部门的协作,甚至涉及到公司以外的人员。

    涉及到不同的业务流程。

    这些方面的需求,如果采用常规的运营系统例如ERP处理这类问题非常棘手,常规运营系统适合于处理一些流程固定的业务,而流程非固定的业务更适合以项目管理的形式处理。

    2、选型(选择软件系统)

    (1)确定选型小组成员

    根据PLM的项目需求及流程涉及到的部门,确定研发、技术、制造、财务、信息等部门的中高层管理人员组成选型成员,由研发技术总监牵头负责。

    (2)选型评估指标主要包括以下六个方面:

    ·供应商的资格与资信

    ·软件产品的技术性能

    ·软件产品的系统功能

    ·供应商项目实施方法

    ·供应商项目实施服务

    ·投资与商务条款

    上述评价指标的评审依据来自以下几个方面:

    ·企业的需求说明

    ·供应商的背景调查

    ·供应商的项目建议书或方案书

    ·供应商的软件demo演示

    ·供应商就其软件及实施相关问题的口头或书面答复评估指标及权重:

图3 选型评估

    经过3个月的选型评估,金蝶公司K/3 WISE PLM系统最终入选。

    3、组建项目实施团队

    项目团队由信息部、研发中心、生产中心各部门负责人及金蝶软件公司项目实施专家团队共同组建。项目团队对项目实施最终成果负责。

    4、确定项目实施模块、应用功能

图4 模块与功能

    5、实施过程中的项目管理

    ·项目实施范围控制

    ·项目计划制订和管理

    ·项目实施进度管理

    ·项目风险的评估、监控和管理

    ·项日组成员的调度和工作安排

    ·与项目相关的人员和部门的沟通协调工作

    ·召开各项会议,向项目团队和决策层汇报项目状况

    ·处理项目中所遇到的各种问题

    ·定义、监控和各阶段交付项,确保交付项的质量

    ·管理项目变更

    ·负责项目文档的检查与审核。

    6、项目实施过程中的业务蓝图

    在项目实施中,项目团队制订出适合企业特点和并结合了行业典范流程的业务蓝图,落实到企业的日常业务运作中:

    项目团队对企业业务需求进行了详细了解后,将结合系统功能,并经过充分研讨后,制订出合理的业务蓝图,指导关键用户编写业务流程文档,同时对ERP系统的集成提供相关建议。

    业务蓝图的贯彻和实施

    项目团队通过系统测试验证业务蓝图的可行性,确保其能够适用于企业的实际运作。通过培训工作,让项目组成员能够充分理解方案和了解未来的业务运作。通过数据转换,将数据迁移到PLM系统中,并最终建立一个运作良好的PLM系统,将业务蓝图应用于企业的业务运作中。

    7、项目实施过程中的培训

    标准功能培训

    项目组为关键用户提供标准功能培训,以便相关人员掌握产品的基本功能。

    业务流程培训

    项目组在整个项目实施过程中,在蓝图设计阶段将传授基于最佳实践的业务流程知识,此项工作将结合项目实施过程进行。

    最终用户培训

    力保证系统的正常运行,必须做好最终用户的培训工作,最终用户培训将由关键用户担任讲师,项目组为关键用户提供必要的支持以便保证培训效果。

   8、项目实施过程中的数据转换

    项目组在实施过程中将需将企业主要基础数据引入系统中,主要包含工作:

    ·项目组明确项目实施过程中需要的数据项,提供相应的数据收集模板。

    ·项目组在项目实施过程中,会管理和监控数据的收集情况,推动企业能够按照项目时间要求提供准确的数据。

    ·项目组提供数据收集的培训,并对收集的数据做必要的检查,但不对非项目组原因造成的数据错误负责。

    ·项日组在项目实施过程中将制订数据转换策略,用于指导上线切换阶段的数据转换工作。

    ·项目组将按照项目计划日期,对主要基础数据进行数据转换。

    对于系统提供导入工具的数据,项目组指导关键用户使用系统导入工具完成数据的导入;对于系统未提供导入工具的数据,由关键用户负责手工录入系统。

    9、项目上线支持

    项目组在系统上线后将继续提供上线支持服务,解决上线后可能出现的流程和系统问题,并对上线后发现的不合理流程提出优化建议。

    10、项目实施阶段的主要交付项

图5 项目

三、项目上线测试

    选取典型产品,在测试环境中进行系统测试。测试过程中针对发现的问题提出解决方案,每周项目组核心成员召开工作会议,确定改进措施并实施,确保项目进度按计划实施。

    经过3轮测试,确定系统符合需求且运行正常后,项目正式上线。

四、项目验收及效益总结

    项目正式上线试运行,正常运行3个月后,项目组对系统试运行过程及效果进行总结,编制项目总结报告。项目验收通过。

图6 项目