作为一种“高大上”的管理工具,战略规划在实践中的地位已是日益尴尬。

战略规划的出路在于真正确立战略定位,涵义有二:一是战略规划必须建立在战略定位的基础之上,否则只能是墙上挂挂的“鬼话”。

二是战略规划需要能够真正解决发展方向问题的战略定位,而非传统的竞争策略和运营活动,也不是流行的营销定位与产品定位。

一、传统的战略规划何以“穷途末路”?

简而言之,战略规划就是制订组织的长期目标并将其付诸实施。在内外部环境多变背景下,线性思维的战略规划难免黔驴技穷。

(一)产业环境变化加快,战略目标、经营指标愈加“测不准”。

在大工业时代,由于产业环境比较稳定、竞争格局相对成熟,企业、特别是行业龙头的发展目标比较容易预测,由此可以制订相应的分解指标、推行配套的计划措施。

在信息时代、尤其是网络时代的冲击下,由于新技术、新产品层出不穷,新对手、新霸主变幻莫测,新格局、新模式更是令人眼花缭乱,战略规划开始捉襟见肘了。

作为化学胶片业的鼻祖和霸主,柯达终于被数码时代拉下马来;当身为数码相机发明者的柯达弯下腰来发展数码相机业务时,又很快被新兴的智能手机产品冲垮。百年柯达并非没有战略规划,而是死于对产业环境巨变判断失误、应对失策。

在颠覆商业模式的乐视面前,传统电视机厂商已是疲于招架。而无屏电视的问世,对夏普、京东方这样的屏幕制造商而言简直就是噩耗。

(二)计划措施日益空间狭窄,以至于目标与手段相混淆。

有了战略目标就要制订相应的实施计划,包括竞争策略和资源配置。

战略大师迈克尔·波特有言:作为战略核心,战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动;由成本领先、差异化和聚焦构成的“通行战略”,可作为战略定位的代表性活动。

显然,波特虽然一再反对将战略混同于经营,但本身始终将战略定位降低到运营活动层面,而且坚持“三板斧”的普适性。至于他提出基于不同的品类、客户需求与渠道设计运营活动,仍是典型的营销与产品定位。

既然战略规划长期有意回避或无法破解发展方向这一核心问题,不仅策略措施日益模式化、僵硬化,战略规划无法落地或差距甚大;更为致命的是手段与目标难免混为一谈,为增长而增长、为发展而发展的后果,则是企业难逃系统崩溃之命运。

尽管作为战略选择,人们又延伸出发展型战略、稳定型战略、收缩型战略及并购战略等模式,但依然没有解决前提性的方向问题。

曾记否,争做“第一纳税人”的三株口服液,致力于振兴民族产业并做“世界级投资公司”的德隆集团?

二、“万科式”的战略规划给我们带来什么启发?

自1993年聚焦于房地产主业之后,万科从未将赶超对手、争做老大作为战略目标;只是前面的巨头一个个倒下来,他们的行业地位自然就提升了。

2004年,万科曾委托三家机构做战略规划,其中由中国国土资源所提供“未来十年土地供给分析”,建设部信息所从事“未来十年住宅需求分析”,而锡恩咨询公司进行“国际规律模式及国情预测”,他们的最终结论就是——中国房地产业的黄金时代至少还将持续10年。

当时,万科提出了10年达到1000亿元的战略目标,实际上这只是经营预测;更重要的是,万科绝没有将千亿指标予以机械分解、逐年倒推(沈阳分公司曾因增速过快反而受到总部批评),而是在产业判断基础上把握规律,借宏观调控而逆势增长;大举并购以减少竞争对手、提高市场份额,强化国际联盟以扩大资源整合半径、化解本土风险。

2014年,万科实现销售额2000亿元。10年前的预测看来“失灵”了,但他们把握发展方向、资源战略整合无疑是高明的。

有趣的是,当年王石“交棒”时谆谆教诲:万科必须专注于大众住宅业务;如果做商业地产,我在棺材里也要伸出一只手来拦住。

然而,郁亮接任后执拗地将万科带入综合地产时代,在旅游地产、商业地产领域积极扩张,因此成就今日霸业。其间不见王石如何拼命阻拦,显然属于明智。

不难发现,万科对战略规划的理解在于牢牢把握发展方向这一核心,致力于“国际领先的综合地产开发商”;他们制订经营指标的本质不过是市场预测,重要的是如何优化资源配置、制订竞争策略。

三、如何制订和实施真正“基于战略定位的战略规划”?

经过多年的理论研究和实践探索,我们提出了战略定位的开创性定义:战略定位就是企业的发展方向,表现为一定的扩张路径取舍;它是在对外部竞争环境进行正确评估、对自身资源配置及核心能力进行客观判断的基础上,确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位,并奠立战略管理的必要基础。

其中,产业边界即企业提供产品或服务所覆盖产业范畴的宽度,或者涉足产业链环节的跨度;商业形态是指企业在相关产业中的组织类型,以及在产业链上的存在形态;而竞争地位,则是指企业所处竞争行业中的相对地位或位置。

需要指出的是,战略定位概念暨理论工具的真正确立,为战略规划解决了发展方向这一核心问题——先有方向,才能制订目标和措施,才能摆脱“跟着感觉走”。

某大型军工企业破产重组之后,仍然处于严重亏损状态。我们为其制订了战略定位:具有一定竞争优势的中小型工程机械提供商,即主攻叉车和装载机业务,退出曾经辉煌的农用三轮车暨低速汽车制造领域。同时,我们提出了相应的竞争策略:区域化市场、中低端客户和和差异化产品。

为支持上述战略转型,我们积极推动按产品划分的事业部制组织变革方案,形成内部市场良性竞争格局。半年后,该企业很快走出困境。

2001年,中科成公司(北控水务前身)创立时注册资本仅1000万元。动态确立“领先的污水/综合水务系统解决方案提供商”之战略定位后,通过不断的资源系统整合、产业边界拓宽,十年间一跃为国际综合水务巨头,被列入香港成分指标股(00371HK),创造了中国水业的一大奇迹。

总之,产业边界决定扩张路径与资源配置,商业形态决定盈利模式和组织平台,竞争地位决定竞争策略及盈利水平,抓住定位、目标和策略的“三部曲”,由此制订战略规划方能做到:科学动态地把握战略方向,实事求是地预测战略目标,因企/因时制宜地制订竞争策略。

另外,战略定位并不追求与众不同,而是力求准确合理,贵在坚持且能与时俱进。

模仿也是学习,中小企业可以标杆龙头。但跻身第一阵营之后,企业必须自己判断趋势、把握方向,战略定位暨规划的重要性凸显出来。更进一步,只有依靠真正的战略定位,战略规划方能走出困境。

如同培养孩子,方向、定位是关键,至于每年长高几公分还是问题吗?

(本文作者裴中阳为北大纵横合伙人。)