人才管理已经是全球企业面临的首要挑战。“核心人才”是在战略实施关键岗位上的人才,通常具有高度稀缺性。聚焦核心人才,既能为银行带来短期“速赢”成效,又能为其长期发展持续创造价值。

核心人才战略能够解决中国银行业在新形势下所面临的人才挑战,推动发展变革。如今,中国银行业的发展需求俨然改变,人员结构的调整,管理的降本增效,人才的跨界流动,国际化人才的储备都要求中国银行业重新规划一套战略聚焦的、系统化的新型人才管理机制。因而实施核心人才战略已经成为推动中国银行业发展转向,完成发展升级的关键所在。

核心人才战略关键策略之一:全面提升全行领导力

全面提升全行领导力是变革发展的源动力

核心领导人才是银行战略发展的引领者,中国银行业的变革需要高层、中层与基层管理者“三轮驱动”。任何银行的变革都需要共同发力,即首先在高层管理者中形成变革的意识,其次将变革的理念灌输到中层管理者,最后由基层管理者完成变革的执行,如此由上而下地释放每个岗位的变革潜力,创造发展奇迹。

全面提升全行领导力是中国银行业变革的源动力。 核心领导人才是核心人才中的先锋部队,对银行变革往往能够起到“牵一发而动全身”的作用。

一方面,通过聚焦关键岗位上核心领导人才的能力提升,可以在有限的资源投入下,取得最大化的价值产出,在极短的时间内提升组织变革的战斗力;

另一方面,核心领导人才又是整个人才队伍的灵魂,其自身的变化与提升能够在组织内部形成良好的、广泛的示范作用与传导机制,将变革思想有效地传递到组织的各个层面,从而形成一个高效运作的、让组织人才辈出的领导力引擎,有效推进银行变革发展的进程。

领导力的内核是领导自我、领导他人、领导业务、领导变革

领导力包括领导自我、领导他人、领导业务以及领导变革四个维度。 企业的领导力往往包括组织层面、团队层面,以及个人层面三个层次。麦肯锡的领导力模型总结了三个层面的领导力应当具备的核心能力,概括为四个维度:

1. 领导自我。 领导自我的能力强调的是领导者自我认知、自我激励、自我更新的能力。

2. 领导他人。 领导他人的能力强调的是领导者如何与他人建立信任激励影响和发展他人的能力。

3. 领导业务。 领导业务的能力强调的是领导者高效决策实现结果的能力,体现在领导者对现有业务的推进、发展及落实的能力。

4. 领导变革。 领导组织变革的能力强调的是领导者面向未来的能力,体现在领导者对未来战略的把握,同时能够适应、管理和引领可持续变革的能力。

组织层面、团队层面以及个人层面对四个维度的领导力要求各有侧重。

1. ?组织层面的领导力更加强调“领导变革”的能力,要求能够在瞬息万变的外部环境中,找准银行发展的方向;

2. ?团队层面的领导力更加强调“领导他人”与“领导业务”的能力,要求能够在发展方向既定的情况下,带领团队完成发展目标;

3. 个人层面的领导力更加强调“领导自我”的能力,要求能够执行发展任务,对发展战略进行落地承接。

领导力的全面提升体现在领导意识的重塑、领导视角的转换以及领导技能的提升三个方面:

1. 重塑领导意识:由“强化执行”转变为“改变从我做起”。 在传统的银行文化中,领导者常常习惯于“决策者”与“发号者”的角色,在组织内部推行“命令—执行”的企业文化,但往往忽视领导者的自我改变与提升。真正的领导力倡导的是领导者的自我革新,要求核心领导人才不仅要具备“领导他人”与“领导业务”的能力,同时也需要建立“领导自我”的能力,强化对自我的觉察与突破,以及“领导变革”的能力,在企业动态的变革过程中悟道修术。

2. 转换领导视角:由“管事”转变为“管人”。 过去,银行领导者往往更注重对事情本身的管理,只要下属能够把事情做对、做好即可。然而,这样的管理方式显然已经无法适应大型组织的发展需要,更难应对新形势下风起云涌的外部市场。真正的领导力要求核心领导人才学习“管人”,亲自参与高管班子的建设、领导人选拔和培养等工作,切实从时间、精力的分配上将团队建设列为自己的头等大事。

3. 提升领导技能:教学相长授人以渔。 在传统的银行管理中,领导者往往习惯于关注业绩目标的实现以及对下属执行力的管理,而忽略其他领导技能的养成。真正的领导力要求核心领导人才具备全方位的、优秀的领导技能,如:辅导下属、影响同级、激励团队、会议引导和主持等等,从而有效地发挥“领导自我”“领导他人”“领导业务”和“领导变革的能力。

全面提升全行领导力从五大方面着手

1. 提升领导力从组织的核心团队开始。 任何组织层面的改变需从内而生,最高领导者的以身作则、自我变革以及亲自推动是发动领导力引擎的金钥匙。

2. 知行合一,定位领导力缺口。 全面提升全行领导力的起点在于对现有领导力缺口的准确把握,并且以解决业务问题的痛点、实践业务的发展为前提。通过领导力诊断,结合银行的发展目标,人力资源部门需要能够清晰描绘组织内部领导力的能力热图,形成行之有效的领导力提升策略,切实支撑起整体业务的发展。

3. 组织领导力集训,在“干中学”。 针对领导力缺口,开展有针对性的领导力集训营是全面提升领导力的有效途径。一方面,领导力提升项目需要在理念及行为两个层次上着力领导者的能力提升,并且形成一系列循序渐进的领导力课程;另一方面,领导力项目应当结合实战开展突破性项目,确保在真实工作场景中的应用效果。具有战略意义的突破性项目,恰恰能够把“课堂中学习到的理论”和“课堂外的实际”相结合。

4. 形成领导力在组织内部的“火炬接力”。 领导力的提升并非是中心化的,而是自上而下、层层递进的传递过程,对于员工总数上千上万的银行而言,尤是如此。从最核心的高层管理者到执行层面的基层管理者,在领导力提升的过程中需要不断培养出企业内部的生力军,由5人带动30人,由30人带动上百人,最终实现全行领导力的全面提升。

5. 内化领导力成为组织常态管理的一部分。 领导力的提升并非一蹴而就,而是需要经历一个长期的内化过程。首先,在领导力固化的过程中应当利用系统化的工具对个人领导力的状态、团队氛围、组织能力以及对业务的影响效果进行持续跟踪;其次,则是需要将新的领导方式内嵌到组织日程工作中,确保落到实处。

核心人才战略关键策略之二:识别与战略高度挂钩的关键岗位并实施差异化管理

识别与战略高度挂钩的关键岗位是变革发展的核心支点

核心人才是银行战略发展的实践者,是中国银行业变革发展的重要支点。“核心人才”是战略实施关键岗位上的人才。通过识别关键岗位能够形成统一的人才管理纲领,为差异化的核心人才管理提供指导。

关键岗位具有高度的战略相关性与岗位稀缺度

“关键岗位”是战略相关性和岗位稀缺度最高的岗位,而“核心人才”是关键岗位上

的人才。 关键岗位通常不超过银行业总岗位数的10%,核心人才通常不超过总员工数的20%。

• 战略相关性:衡量的是岗位对银行战略落地的相对重要性。首先,应以岗位配置了合格人才为衡量的前提假设,而不应受限于该岗位目前在岗人员的水平;其次,随着战略的调整,岗位的战略相关性也会同步调整。

• ?岗位稀缺度:衡量的是岗位对银行的相对紧缺程度。 类似的,岗位稀缺度的衡量不应受到该岗位目前在岗人员水平的限制;并且,随着该组织对特定岗位的需求度的下降或吸引力的提升,该岗位的稀缺度将同步下降。

关键岗位的识别以战略输入为前提,需要由战略同步导出关键岗位职责和能力要求。由于各个银行的战略不同,其关键岗位也有差异。在识别关键岗位的过程中,先要对全行战略形成清晰的理解,以保证核心人才对银行发展的支撑作用。

每个关键岗位在支撑战略的过程中都有其角色和责任(即“关键岗位职责”),以及要完成其责任需要具备相应能力(即“关键岗位的能力要求”)。在梳理战略和关键岗位关系的过程中,要将其职责和能力要求同步推导出来,将其作为人才评估的统一标尺,并以此为原则重新审视与修订招募任用标准、考核指标、培训方向以及晋升标准等一系列人才管理制度,使核心人才管理对战略的支撑形神兼备、落到实处。

核心人才的“选、用、育、留、酬”

核心人才管理工作的前提是要建立核心人才能力视图。 在进行任何一次重大战略规划前,组织都应该对现有人才队伍的能力现状进行评估,以了解支持战略的当前人才就绪程度,从而确保战略能够如期实现。

核心人才测评应该侧重于变革场景下的应变力以及将专业运用于工作场景并创造价值的能力。核心人才的测评可以结合深度盘点与初步盘点两种形式,聚焦对关键岗位上核心领导者的考察,而在测评结果的解读上,应侧重对组织整体适应变革能力的评估,找出组织内部核心人才共性的“能力缺口”,对症下药,以提升整个组织变革就绪度。

招聘核心人才:建立前瞻的关键岗位规划和招募机制。 岗位需求规划应充分参考历史数据,从战略指标出发,运用逻辑推算方式计算关键职能及岗位的人员需求,并逐步向业务管理及中后台等职能部门衍生。

激励核心人才:建立市场导向的关键岗位绩效识别和激励机制。首先,以战略相关性和岗位稀缺度为基准决定人才定价策略,进行差异化的薪酬投入,以达到吸引人才或控制成本的目的;其次,结合关键岗位的市场化做法,可以引入市场通用的激励杠杆,如股权激励、共同投资、薪酬后置等,以便于引入业内的顶尖人才,并成功留用;再者,完善关键岗位的考核体系,开展核心人才的绩效评价,兼顾绩效表现和发展潜力两个维度。

培训核心人才:建立能力导向的核心人才培训体系。 在培训课程的设置上,每个职能序列应聚焦于缺口最大的前3—5项能力,进行重点突破,并且要注意结合“课堂内听讲”与“课堂外实战”两种形式,有效提高员工在实际工作场景下的技能运用能力。

在人才培养方面,预算、团队等内外资源应向优秀人才倾斜,使其可以根据职位及个人的不同能力发展需求获得有针对性的、专业化的培训课程,从而加快能力成长,以撬动更多的价值回报。人力资源管理部门也应当对核心人才的培训效果进行定期跟踪,以准确掌握培训效果,确保有效的价值产出。

保留核心人才:建立系统性的核心人才留存机制。 核心人才的留存需要从其职业诉求出发,综合运用财务、非财务的杠杆和举措,打造独特的雇主品牌。

储备核心人才:从核心人才中发现和培育未来领袖。 在建立能力导向的人员选用机制和接班人计划的过程中,需要建立和实施接班人计划,从核心人才中发现未来领袖的候选人,并为入选接班人计划的核心人才安排定期的高管对话。可以通过定期开展人才管理会议,进行接班人计划的效果自检与重大议题决策。

核心人才战略关键策略之三:推动人力资源管理的内部变革

人力资源管理的内部变革是推动核心人才战略落地的重要保障

国际领先银行已经转向以价值管理为中心的新型人才管理模式。 通过对人才管理的持续关注与改进,大部分国际银行已经实现了专业化的人力资源管理,从而有效提升了组织与人才的竞争力,为银行的人才战略落地提供了重要保障。从全球来看,人力资源管理经历了“职能管理”“业务伙伴”和“价值管理”三个发展阶段:

1. 职能管理阶段,人才是“成本”。 人才管理的出发点是完成人事工作,按“规”执行。核心职能是日常的入离职手续办理、考勤记录、工资按规定发放等操作性事务,确保员工工作的正常运转。

2. 业务伙伴阶段,人才是“资源”。 人才管理的出发点是实现企业目标,注重员工工作交付品质,而非人才的潜能开发。核心职能是通过培训、提升、轮岗等手段,尽量使员工工作达到企业的标准要求,通过薪酬与考核调动员工为企业服务的积极性。

3. 价值管理阶段,人才是“资本”。 人才管理的出发点是以人为企业的核心竞争力,寻求并关注人才的内部流动,将人才的自身价值与组织的发展命运关联起来。核心职能是挖掘、保留与培育未来的领袖人才,并重点聚焦关键岗位的核心人才管理。

四管齐下,推动人力资源管理内部变革

加强人力资源管理的职能。 在核心人才的管理过程中,人力资源管理部门需要重新明确其在组织中战略性以及业务性的角色。

一方面,战略性的角色要求人力资源管理者能够在全行战略发展要求的框架下,解析核心人才战略,并且制定“选、用、育、留、酬”的相关政策与体系。

另一方面,业务性的角色要求人力资源管理部门在实践核心人才战略的过程中能够与业务部门建立有效对接,形成对业务需求的深入理解。

更新人力资源管理的模式。 在核心人才的管理上,要成立一支专业团队进行独立管理,同时根据核心人才的特点,对其“选、用、育、留、酬”的核心管理流程进行重新梳理与标准化。

明确人力资源管理的业绩目标。人力资源管理部门在核心人才的管理过程中应当借鉴一线业务模式,将组织内的各服务对象视为自己的“客户”,建立客户导向的服务理念。做到一切从客户需求出发,力求提供高质量、标准化的核心人才解决方案。同时,需要强调产出与效益。

核心人才管理的效果通常可以以全行的核心人才就绪度为衡量标准。核心人才管理部门在成立初期,就应设定明确的管理目标,以确保核心人才战略的实施成效。

启动人力资源管理的文化变革。人力资源的文化变革主要体现在变革沟通上以及人力资源管理的能力建设。一方面,在人力资源的变革启动之时,就应当结合各类沟通举措在组织内部进行良性宣导;另一方面,要结合领导力提升项目,对人力资源管理者设计全面的能力提升方案。

本文根据麦肯锡《中国银行业白皮书》整理而成