不搞金融、不炒房地产的华为能够以实业发展至今天地步,很大程度上得益于其一条路走到底的坚持。华为轮值CEO郭平即在新年致辞中写道:“28年来,我们从几百人对准一个城墙口冲锋,到后来,几千人、几万人、十几万人对准同一个城墙口持续冲锋,从不畏惧,决不屈服,英勇奋斗。我们现在每年投入1000多亿人民币(约研发500亿、市场服务600亿),仍然对准同一个城墙口:大数据传送,终于取得了突破,处在世界领先位置。”

在内部人才和干部管理上,华为坚持了“简单、实用、高效”的方法论,没有太多的理论模型,摒弃复杂的方法论,而使用简单制胜的法则:一切以业绩结果为评估标准,坚持使用“歪瓜裂枣”,因为歪瓜裂枣看起来并不完美,但它们很甜,可以给企业带来业绩上的突破!

通过360来找完人是要完蛋的

每到一个考核期,企业管理者和HR会绞尽脑汁设计出各种奇葩问题,对大家进行全方位扫描,开始做360度评估,上级、下级、平级,滴水不漏!这样的做法理论上不错,对员工全面翔实地考察,发现优势与不足,找出优势与发展路径,克服不足与短板,perfect!

然而华为老板任正非却对此say NO!

因为,360做出来的结论是:老好人得分最高!最后的结果是,引导全公司的人都做老好人!

看看华为老板任正非怎么理解,怎么用360度?

第一,想通过360度来找完人是要完蛋的。你别指望公司有完人,什么叫完人,“刚出身的小孩就是完人,无所作为的人就是完人,我们认为这个社会,我们的公司不需要完人,我们需要能做出贡献的人。”

第二,360度应该理解为是一个调查方法,该叫360度调查。按任正非的话说,360度调查是寻找每一个人的成绩,每一个人的贡献。也包括寻找英雄,寻找将军。

第三,企业老板很喜欢把加班放里360度来评估,认为加班多的人就是好,就应该给高分。这一点任正非是这么看的,“他不加班,但他绩效很好,说明他潜力大,应该多给他加担子,而不是打击他”。

第四,360度不是为了找缺点,找问题。很多企业的HR认为找到缺点和问题是360度的成功,唯其如此才没有白做,甚至把缺点和问题放大,然后把这个人打倒。

也就是说,360度不是拿来考核的,而是用来寻找人才,发现某些方面特别有贡献的人。恰恰很多优秀的人,缺点也是很鲜明的。这部分人很容易被360度伤害,甚至被干掉。任正非的原则是,任何一种管理办法都不能伤害到“优秀的奋斗者”,即便是那些调皮捣蛋不听话的奋斗者,只要有贡献他就应该得到激励。

在华为,这样的案例数不胜数。

迄今在终端消费BU呼风唤雨的余承东,如果按照360全方位评估的话,在任何时候估计都不能得到高分,都不能“被提拔重用”,因为他是一个出名的“大嘴巴”:善于把企业中的问题和毛病用大喇叭的方式喊出来,让很多人颜面无存;善于“吹牛”,把别人根本不敢想的事情吹的天花乱坠,让人向往;敢于把责任揽到自己身上,敢于骂人,敢于叫板老板,敢于得罪一切人......

但华为坚决使用这样的“歪瓜裂枣”,哪怕在余承东上台后针对运营商的一系列举措让业绩短时间下滑,也没有听从一些人的“风言风语”把他拿下,而是坚持相信,最终华为手机实现成功逆袭,成为今天的全球前三,中国第一。

尺有所长,必有其短,发挥人才优势是关键

“尺有所长,必有其短”,职场上能够发挥自我优势最为关键,《现在,发挥你的优势》一书中提到,全世界只有20%的职场人士在工作中充分发挥了自己的优势,施展了自己的能力,而绝大部分的上班族正在日复一日地埋没自己的优势,扼杀自己的前途!

大家总是花太多时间模仿、实践别人的工作方法,反而压制了自己与生俱来的独特优势。而成功从来就不是只有一种模式,只要找到最适合自己的“优势角色”,在任何职位上都能获得非凡成绩。

在领导力研究和实践中发现,一个人领导力素质的往往有所长并有所短,一方面的优势越突出,其短板可能越致命!善于夜间行动外出觅食的猫头鹰,其眼睛并不适应白天的阳光;一个执行力高行动迅速的人,往往不擅长逻辑思考;一个内向羞涩不善表达的人,一般情况下其内在的观察力往往很棒。

所以领导力素质发展的原则是发挥优势,而非均衡发展,偏科出奇才!

领导力素质发展的另外一个原则是发展相关优势,弥补致命短板,取得更大绩效。据研究,当一个人在“结果导向”这个素质很优秀,但“建立关系”表现平平时,他成为卓越领导者的可能性是12%;当“建立关系”是你的优势而“结果导向”表现一般时,你成为卓越领导者的概率是14%。但是,如果这两项素质同时都很优秀时,你成为卓越领导者的机会不是26%,而是74%。 (如下图所示)

除了削足适履,还要因地制宜

任何一种管理方法

管理方法

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作为实现管理目的手段、方式、途径和程序总和,管理方法经历了以任务为本到以人为本、从单

,都有其应用上的不足的一面,任何人才,都有其不擅长的一面,如果形而上学地使用,不加思考地使用,追求理论性地使用,则一定会出问题:

• 目标管理自上世纪50年代被德鲁克提出,迄今已经得到全球绝大部分企业的应用实践,其中以KPI为主的绩效管理却得到了很多质疑诟病之声,索尼前副总裁天外次郎的一篇“绩效管理害了索尼”(又译为绩效主义)引发地震,于是乎,各种OKR,BSC出来,各种“讽刺打击“,业界人士恨不得赶紧撕去KPI的标签。

• 七八十年代中国企业热衷ISO9000等各种体系认证,然而很快就发现,一个证书前后不用一个月,花费最低5000元就可以拿到,质量管理体系认证成为墙角、电线杆牛皮癣的时候,各种“专家”又是一阵狂轰滥炸,恨不得踩在脚下而后快。

• 互联网思维漫天飞的当下,各类“专家大师”们纷纷抛出的“去中心化”、“去平台化”、“去KPI”等等,两个字“我去”!恨不得跟过去统统说NO,方能显示自己的特立独行,拿一个个非典型事例,来验证自己“理论”的正确,在T哥看来,要么是对事物规律不能客观认知,更多的,则是别有用心!

深谙灰度管理的任正非认为,一个人有缺点反而说明这个人还有很大的提升空间,更应该珍惜这种“努力贡献而不听话”的人。而企业用人,评估人,则更多用绩效成果视角看,业绩好,哪怕性格上有缺陷,也要认可其贡献,同时用其长处,而非综合评估让他改善不足,反而会打击员工的士气。

总之,任正非认为,360度主要应该在识别人的能力和贡献角度来用,以此方法来找出真正的“奋斗者”,而不是为了评估出一个完人,一个老好人。

任何管理理论和工具也是需要因地制宜地使用,任何思想都有其情境限制,如果不能根据企业的自身特点和文化环境进行调整优化,则必然”东施效颦“,”邯郸学步“。