分析能力：具有分析技能的人能够理解、可视化，清楚表达大量的数据和复杂的概念，并且做决策来解决现存的问题，这些也使得基于有用的信息有意义。

商业判断：世上所有的人不会帮助你创建更好的商业决策，如果分析师不能提供好的商业判断给他们的话。看着一份分析，他们需要能确定这些数字真正说的是什么。不管这个方法学是好的，还是更重要的，它真正意味着什么。更不用说，这个分析师必须了解你组织不同的产品、服务、行业和运营。如果你的分析师不熟悉你的业务，他们不能理解你的数据。

沟通技能：一个分析师必须拥有极好的写、口头表达和可视化的沟通技能来用方法，解释特定的项目，使组织可以了解和改善他们的运营。这些的能力始于高效地个人见的沟通，以及更大范围的倾听，全平台形式上的组织学习技能：电子通信、电话、面对面的谈话，小组报告等等

偏压试验：理想的分析师需要拥有一个，用新方法解决问题的明显意愿。

技术能力：你未来的分析师必须了解数据库、CRM、营销自动化和商业智能工具如何工作，如何一起工作来使这个角色成功。这需要了解每项技术的潜在用处和局限。

创建一个分析的文化

聘用和指派一个正确的人仅仅是第一步。即便在那些已经展开了明显的分析活动的公司，进行分析只是这场战斗的三分之一。其他三分之二是需要用一种方法，设法驱动这样的分析到现有的业务工作流中，以此来促进你的组织来使用，并在有价值的结论上进行行动。

安排一些有质量的时间。今天大多数营销团队运营的速度既不适应分析，他们也不允许有时间来反思实施分析结论，以便来改善运营效率和企业营业额。如果你想从你的营销绩效考核中受益，分析是重要的，你需要匹配相应的时间出来。

一种事实和数字心态。一种在“软指标”的历史焦点导致许多营销部门开始习惯于框架外运营，这种方式对基于事实的决策和问责制有益。要想营销评估可以成功，你需要让你的心态更侧重于严格的财务指标上。

问责制。如果你不能让人们对他们所遇的人负责，设定目标人群的目标没有任何意义。

基于信息而非勇气而行。通常，企业都经历过H.I.P.P.O（高薪人的意见）的咒诅。人们可以避免进行有价值的分析，而只是等待他们老板的看法，或许他们让H.I.P.P.O来统治分析。无论哪种情况，你能做的是确保所有相关数据和洞察可以再H.I.P.P.O出来之前充分交流。

偏重洞察，而非数据。很容易相信用了每个你来评估的额外指标，你的成功会增加，但这并非事实。

当然，所有这些没有来自高层领导力的支持和接纳，特别是那些执行层的人，都不会有用。做的对时，指标能创建一个良性循环，而且正确的指标为更有用和更可操作的指标带来了支撑。如果不是，你会用相反的场景带来一个恶性循环。

其实这里Jon不仅带来了未来的营销人才需要怎样的技能，也在纠正我们应该如何看待分析对于营销的价值，以及如何才能起作用。