20世纪80年以来，战略管理的理论和实践先后形成了两个主要方向：一是迈克尔·波特围绕“可流动性竞争资源在行业间的流动”所进行的竞争战略研究，二是普拉哈拉德和哈默尔等人围绕“差异性资源”所进行的核心竞争力研究。

(一)竞争战略研究

    迈克尔·波特于1981年和1985年分别出版了著作《竞争战略》和《竞争优势》，运用产业经济学的“结构—行为—绩效”范式，对行业竞争进行了分析，提出了竞争战略理论。主要内容包括：行业结构的五种作用力分析；企业取得竞争优势的战略模式分析；实现这些战略的价值链分析，战略实施分析——进攻性战略与防御性战略。

    波特指出，行业竞争中一般有五种作用力在起作用，即进入者威胁，替代者威胁，买方讨价还价能力，供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，这五种力形成的“合力”，决定着不同企业在行业竞争中是否具有获得平均利润的能力。他还指出，五种作用力的地位和作用并不等同，每种作用力的重要程度如何，究竟哪一种作用力最为重要，这要看行业本身的结构如何。

    基于上述分析，波特提出了获得竞争优势的三种模式：总成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。他认为，尽管还存在其他可供选择的模式，但它们都是以这三种模式为基础的。波特强调，无论选取哪一种战略，都是为了获得竞争优势，企业要想获得竞争优势，必须根据自己的情况作出战略选择。

    为了进一步论证企业如何获得竞争优势，波特提出了价值链这个概念。他指出，企业所得与花费成本之间的差额，是反映企业是否赢利的标尺，如果差额为正值，企业就赢利，反之就亏损。因此，在分析企业的竞争地位时，必须使用“价值”这个范畴。价值创造是个系统工程，不是哪一个部门和哪一个环节能单独完成的。在价值创造过程中，设计、生产、营销、交货、服务以及起辅助作用的各种活动(如企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等)都直接或间接地参与其中。波特强调，一定的价值链使企业在行业中处于一定地位，价值链上的差异是企业能否获得竞争优势的决定因素。

    波特认为，面对竞争对手，企业一般可以采取两种战略：进攻性战略或防御性战略。波特的竞争战略理论提供了很多重要启示。对这个理论，管理学界也提出了一些批评：一是企业竞争与军事和体育竞争不同，对手并不那么明朗，找准竞争对手并不容易，这就为战略选择带来了困难；二是企业竞争可以出现双赢结果，军事竞争和体育竞争则是零和竞争，一方的胜利就代表着另一方的失败；三是该理论对竞争对手的分析是远距离的，粗线条的，很容易把对手抽象化，因此对企业获得竞争优势并没有多大指导作用。

 (二)核心竞争力研究

    核心竞争能力理论的出现使战略管理得到进一步发展。它标志着战略管理的重心已经从追求短期的外在的竞争优势，转向追求持久的内在的竞争优势，已经由行业内部的产品竞争，转向为创造未来而竞争。

    20世纪80年代中期，沃纳菲尔特出版了代表作《企业的资源基础论》。他指出，企业是由各种资源组合而成的，这些资源包括人力、物力和组织。资源特征使企业各具特色，形成了企业间的差异。这些资源是企业发展的核心保障能力，在竞争中的地位如何，主要是看企业所拥有的资源如何。不过，并不是所有资源都能够使企业持续发展并在竞争中取得优势，成为竞争能力的核心的。只有那些具有价值，不可替代，不可模仿和稀缺的资源，才能形成企业的核心竞争能力。

    知识经济的到来使沃纳菲尔特的理论暴露出局限性。20世纪90年代初，普拉哈拉德和哈默尔合著的《企业竞争能力》一书将对企业核心能力的研究带上新台阶。他们指出，对核心竞争能力的界定不能过于宽泛，真正的核心竞争能力只能是组织中的累积性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流派的学识。战略管理理论认为，面对复杂多变的外部环境，组织要生存发展，最好的应对策略就是制定一个较长时期的基本目标和实施方案，使活动不再盲目。明茨伯格在《战略决策的制定》中指出，“战略的作用是为组织绘制出航线”，“战略促进了行动的协调性”，“战略提供了理解组织行为的方式和便利手段”，“战略提供了一致性和有序性。有了既定的战略，整个组织的活动就有了明确目标和清晰路线。在它们的指引下，组织成员的积极性才能得到激发，行动才能达到协调统一，组织活动的效率才能提高，组织才能在竞争中取得成功。由此看来，战略管理的实质就是在管理中时刻强调把战略决策放在首位，并用外部适应来统帅对组织成员的激励和对整个组织活动的协调。

    如果把战略管理看作一个过程，可以划分为三个阶段，即战略分析、战略选择与战略实施。在这三个阶段中，决策活动一刻也没有停止。战略的制定必须考虑到实施的可行性，并对效果预先做出评估。任何战略的制定，都要先分析组织的内外环境，拟订出各种备选方案，在反复比较后作出选择。在战略分析、战略拟订和战略选择的过程中，始终需要考虑的是组织的长远目标，当下具备的资源和面临的外部环境。认清这些制约因素，不仅是为了制定出合适战略，也是为了战略能够切实贯彻执行。如果在制定战略时，不认真考虑战略的实施，这样的战略极有可能成为一纸空文，甚至产生事与愿违的效果。战略实施绝非是机械地按照已经制定的战略方案开展活动，而是一个从认识到实践的过程，会遇到一系列新问题。这些问题可能是由组织的内外环境变化引起的，也可能是在制定战略时认识的片面性引起的，但不论出于什么原因，对已制定的战略进行调整都是必须的，也是经常发生的。

    从上述分析中可以得出结论，战略管理是一个决策链，自始至终离不开决策和再决策。从战略目标的选择，到战略计划的制定，再到战略计划的实施，都不可能一劳永逸，都必须在战略实施中进行调整。然而，这并不意味着决策者面对复杂多变的内外环境，面对自己知识和能力的有限性，无法确定组织活动的目标，无法制定出合理方案，无法采取有效行动。战略之所以重要，就是因为“战略毕竟是一个根植于稳定而非变化的概念，因而如何正确而恰当地把握转变与持续稳定之间的平衡，便成为战略管理中的一个关键问题”。战略管理坚信，面对种种不确定性，在变化中求得大致的稳定，是能够做到的。战略管理强调在管理活动中决策无时不在，就是为了使战略目标、战略分析、战略选择、战略实施更加切合实际。尽管战略可以调整，但决策总是存在。

    战略管理注重长远的战略性决策。这一根本观点，在现今所有管理活动中都得到了普遍重视。战略管理的应用范围比较广泛，既可以应用于经济组织，也可以应用于军事组织，还可以应用于其他社会组织。尽管战略管理不是万能的，所存在的一些问题也需要引起人们的注意，但战略管理所具有的重大意义是无法磨灭的。在当今的企业管理中，为了应对复杂多变的外部环境，能够在激烈的市场竞争中取得优势，受迈克尔·波特的“竞争战略”和沃纳尔菲等人的“核心竞争力”的启发，越来越多的企业开始重视专业化、差异化、成本领先、增强核心竞争力等战略措施，许多实施战略管理的企业都认为，战略规划产生了积极效果。

    战略管理对组织的活动具有协调作用。组织是由不同成员组成的，组织的活动是由不同的部门的不同智能、不同工作构成的。无论是从成员构成还是从部门、智能和工作构成上说，管理者要应对不断变化的内外环境，提高组织活动的目标和路线，使组织的成员、部门和工作都围绕目标聚焦，按路线行动，在行动中形成合力，是进行协调的重要手段。战略管理不仅强调要制定正确的战略目标，还强调需要通过制定正确的战略目标，还强调需要通过制定正确的路线即合理安排各项具体工作，来保证战略目标逐步得到实现。在当今，一些大公司人员众多，下属组织分布在不同国家和地区，但却能做到秩序井然，有条不紊，这不是采用一般的管理理念和方法就能做到的，这些大公司的经营方向、工作秩序和协调措施都无不来自战略管理。

    实行战略管理有利于提高组织活动的整体效率。由于组织在制定战略时，已经充分考虑到了组织的主攻方向和资源优势。在战略实施的过程中，尽管需要对已有的战略规划进行调整或重新做出规划，但这种调整或重新规划主要是针对外部环境的变化进行的，立足点任然是组织所拥有的资源优势，是为了使资源配置更加优化。此外，组织所制定的战略目标对成员的行为有规范作用，能够有效减小内部的矛盾和摩擦。这些都无疑能大大提高组织活动的整体效率。在现实生活中，人们常看到这样的现象：两个企业所处的外部环境大同小异，所拥有的资源也势均力敌，但获得的效益却大不相同。大量研究表明，组织的战略规划和组织的绩效之间存在正相关的关系，这种正相关的原因在于，实施战略管理的组织，在开展活动时具有明确的方向，更容易提高活动的整体效率。