一、平衡计分卡的发展历程与结构体系

    平衡计分卡首先是作为绩效管理工具提出来的。传统的绩效管理工具以财务体系为核心，但在现代企业发展过程中。财务指标存在着越来越多的局限性。在1990年，罗伯特·卡普兰(Robert S.Kaplan)与大卫·诺顿(David P.Norton)应邀参与了KPMC(毕马威会计事务所)组织的一个“未来的组织业绩衡量”项目，而后，卡普兰与诺顿将该项目的研究成果进行了总结和提升，并于1992年发表了《平衡计分卡：业绩衡量与驱动的新方法》，提出了平衡计分卡。平衡计分卡不只是从企业的财务指标来判断它的业绩好坏。而是从包括财务、客户、内部管理、以及学习与成长四个方面来考察企业。接着两位作者于1996年发表了《平衡计分卡在战略管理中的应用》，讲述了企业中如何应用平衡计分卡对企业战略进行有效的管理，平衡计分卡转变为战略管理工具。在21世纪初，通过战略地图等工具，平衡计分卡在战略沟通方面开始发挥其重要的作用。

    平衡计分卡通过财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个维度，对战略进行了清晰的描述，建立了一个开放性的战略结构体系。并且通过一系列衡量指标的建立，将所有人纳入到企业的发展战略中，从而保证了企业战略的实现。具体而言，在平衡计分卡的四个维度中，财务维度代表的是企业的长期目标：从投资于业务单位的资本上赚取丰厚的报酬，即如何实现股东价值。财务指标主要有总资产、资产利润率、净收益、投资回报率以及股票价格等等。企业管理者可以通过这些指标来评价企业的发展状况，而且可以辨别哪些指标对于驱动企业目标最为重要。客户维度主要反映企业如何满足客户的要求，通过客户维度。企业能够确定其希望竞争的客户群体和细分市场，并将企业的使命和战略声明转变为以客户和市场为基础的具体目标，主要指标有顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额、销售量等等。在内部业务流程维度。企业管理者为了保证满足股东与客户的目标和需求而必须确定其“表现卓越的关键流程”。通过价值链分析工具将内部业务流程分为三个层次：创新流程、经营流程和售后服务流程，主要指标有包括产品制造周期、制造周期效率、过程质量指标、质量成本、生产能力利用率等等指标。学习与成长维度是为保证财务、客户和内部业务流程的目标的实现而提供基础框架，反映了企业在员工、系统和企业一致性的投资，主要指标有激励指数、员工满意度、培训投入、能力开发指数等等。在平衡计分卡中，通过因果关系链将这四个维度中整合成一个完整的体系，并最终在财务维度得到体现。

二、平衡计分卡战略管理体系的贡献

    与其他战略管理体系不同，平衡计分卡构建了一个全新的战略管理体系，这个战略管理体系能够帮助企业经营者保证企业战略的实现，因而得到了企业界的广泛应用。总结起来，平衡计分卡的贡献主要有如下几个方面：

    1．非财务指标的引入。随着环境的急剧变化和竞争日趋激烈，财务指标体系已经远远无法满足企业战略管理的要求。财务指标对企业的无形资产以及无形资产的创造无法进行有效的衡量：财务指标只是为企业的过去的绩效和事件作了总结，但对预测未来不能提供有效的帮助：财务指标容易导致企业经营的短期化。不能为企业创造长久的价值；财务指标强调企业的职能部门，不能实现跨部门有效的沟通等。为了弥补财务指标体系的缺陷，平衡计分卡增加了客户、内部业务流程以及学习与成长三个方面的指标。这些非财务指标的加入并不是对财务指标的替代。而是对财务指标的补充，是财务指标的驱动因素。由于现在科学技术、顾客忠诚度，员工素质、创新能力等等对企业的未来的业绩的冲击非常大。非财务指标体系对于这些未来的企业业绩因素可以有效的衡量，从而能够避免企业的短期行为。同时，这些非财务指标体系还能够迫使企业管理者考虑股东以外的其他关键的企业利益相关者。这样，通过这些财务指标与非财务指标的结合。有助于企业管理者把注意力集中到企业战略愿景上来，最后实现企业长期战略与短期战略的平衡。

    2．因果关系链的建立。通过对企业的经济与社会环境、自身资源与能力等的分析，企业构建了其发展战略，但这并没有说明怎么样来实现企业战略。而在许多企业的战略体系中。企业战略指标体系之间的关系是很不清晰的，甚至是混乱的。例如，企业的产品质量、顾客满意度、市场占有率都很不错。但是这并不能够保证企业的利润率和资产回报率一定会取得满意的结果。这就需要企业建立一个完整的因果关系链。因果关系链是指一系列因果关系的假设，包括业务单位战略制定的核心结果(滞后指标)和业绩驱动因素(前滞指标)。这些指标体系前后一致，相互强化。平衡计分卡通过严谨的因果关系链把各个层面目标之间的关系阐述清楚。被选入的每个指标体系都是这个因果关系链的一个环节。从而把企业战略与其驱动因素整合成一个严谨的网络系统。

    3．弥补企业战略理论与实践之间的鸿沟。在企业发展过程中，设计出精密、周详的战略不会自动实现。还需要企业的实施和执行。现实告诉我们，有相当一部分企业由于战略的执行不力，其再好的企业战略也不能显现出好的效果。企业战略不能得到有效的实现，就不能为企业创造出真正的竞争优势。使企业得不到发展。而其中的关键就在于企业战略制定与企业战略实施之间的脱节，通过阐明并诠释愿景和战略、沟通和联系、计划与制定目标值和战略反馈与学习四个环节，平衡计分卡在企业战略制定与企业战略实施之间架起了一座桥梁。阐明并诠释愿景和战略使战略目标得到清晰的描述。为实现战略目标确认其关键的驱动因素，并促使高层管理者在总的经营目标与不同经营单位存在分歧的领域建立共识和团队精神。沟通和联系能够使企业的所有员工熟悉企业战略和高层目标。从确定其局部行为方案以支持企业总的战略目标。在计划与制定目标值环节。为了实现企业的战略目标，管理者必须在财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度确定“挑战性目标值”，并以此合理分配资源，进行全面而系统的管理。战略反馈与学习能够帮助企业管理者了解战略实施是否按计划执行。同时还能够帮助了解企业战略本身是否是可行的。检验战略所依存的假设前提。并在必要时对战略进行根本性的改变。这样，平衡计分卡把企业总体战略与各个经营单位局部行为方案建立成一个系统的整体网络。促使企业上下齐心协力实施企业战略。

三、平衡计分卡战略管理体系所存在的问题

    尽管平衡计分卡得到了广泛的应用。但它并非完美无缺，自出现以来，针对它的批评就一直持续不断，随着企业内外环境的不断变化，以及对企业本质认识的不断深入，平衡计分卡存在的问题越来越明显。总结起来，平衡计分卡所存在的主要问题如下：

    1．指标体系的权衡问题。平衡计分卡包括财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个维度。所有能够同时反映企业过去和未来预期表现的、与企业战略紧密关联的指标共达二十几个(一般是25—27个)。简森(Jensen)认为卡普兰回避了分析如何对平衡计分卡上的二十几个指标的权衡，如果不能明确表达如何在一堆指标中进行权衡，平衡计分卡无法达到平衡。

    2．利益相关者方面的问题。一个有效的企业战略必须面向企业所有的利益相关者，企业的利益相关者通过参与或拒绝参与企业活动来实现他们各自的价值预期，而这些利益相关者行为过程将直接影响到企业战略。平衡计分卡中仅仅股东、员工和顾客进行关注。而忽视了供应商、政府等众多其他的企业利益相关者。

    3．具体应用方面的问题。在平衡计分卡中引入了非财务指标，然而，非财务指标的量化与考核一直是个难题，如客户忠诚度与员工满意度等这些指标很重要，但是却很难量化。而且，由于平衡计分卡表达企业战略制定与实施的需要，因而使自己企业的发展战略变得明确，而且连实施步骤与过程都可能描述清晰，这对企业来讲是很危险的。企业的平衡计分卡被自己的竞争对手获取之后，会给本企业带来巨大的冲击。

四、结束语

    平衡计分卡通过四个维度将人力资源、营销、财务、技术等所有的管理要素组合到了一起，建立了一个完整的战略管理体系。具备许多以前企业战略管理体系无法比拟的优势，适应了现代经济发展的需求。但是，平衡计分卡并非毫无缺陷。在指标体系、利益相关者方面以及具体应用中还存在一定的问题。需要进一步的完善，这也是作者下一步努力的方向。