对于每一个企业来讲，生产安全都是一个非常重要的问题，有序稳定的运行，是企业进行竞争的无价资本，一旦发生安全问题，不仅仅会影响企业自身生产经营，还会影响社会正常秩序，造成巨大的经济损失和重大的不良影响。因此，围绕着安全生产，很多企业引入了众多流程管理思维和体系，投入大量的时间、资源和精力不断强化安全生产管理。很多企业也派出许多管理人员去日本、德国等工业发达的国家学习先进的管理理念，但是在他们学成回来，建成了自己认为较为稳定的安全管理体系或模式时，企业的生产安全仍然得不到有效的解决。这是为什么呢?

2 现代企业流程管理的缺陷

安全生产是各类企业开展一切生产运营的首要基础。企业自运行那一天起，往往都非常重视流程管理，尤其是重资企业，都会引进先进的流程管理理念，建立安全管理体系，开展大规模的风险“评估、分析、应用” 工作，努力实现“事前、事中、事后” 的全过程管理。然而，在很多情况下，有的企业虽然也像国外知名企业那样建立了完备的生产安全管理体系，但是，让从事流程管理的人员困惑的是，本单位经常出现安全故障，影响生产，制定的流程管理工作正逐渐地与企业的生产相脱离。自己投入了大量的精力在做安全管理体系的建设工作，制定了大量的安全管理条例和制度，却发现很多条例和制度并没有真正的执行起来，导致安全管理部门和生产部门相互不协调，相互埋怨。安全管理工作已经彻底转变成“体系建设工作”， 自顾自地建设好安全管理的体系，发布规章制度，为建设体系而建设。而生产也就把脱离实际的体系束之高阁，各自为战。因此，我们在一线反而经常听到“有很多情况不是我们不注意，而是没有人告诉我们这么做是危险的”， “他们(安全部门)发的东西不切合实际，我们无法执行”。理论上是不会存在“生产部门排斥安全部门，不积极配合合作” 的情况出现。可以想象生产过程中出现这样的局面，企业如何能有效地消除风险，保障企业的生产安全呢?因此，对每一个企业来讲，认真研究分析企业自身流程管理中的缺陷，查找流程管理在安全生产中不能发挥作用的原因，避免意外事故发生是非常重要的。

3 流程管理不能有效发挥作用的原因

安全生产管理条例是为生产部门制定的，是为了保障安全生产，企业稳定运转，安全问题一般都与绩效挂钩，所以生产部门一般都非常重视安全，一旦发生安全问题，生产一线的人员的人身安全也会受到最直接、最严重的影响。安全管理部门和生产运行部门之所以不能融合，同步进行，具体有以下原因。

3.1 流程管理脱离生产业务，造成制定出来的安全制度不正确且无法执行

所谓流程管理脱离业务，指的就是上文当中提到的，安全管理部门把工作的重点放在了安全管理体系的建设上，关注自身的安全管理工作如何开展，而没有将工作重心放在对生产运行业务的了解和分析上。这种工作方式可能造成安全管理部门制定出大量与实际生产业务不相匹配的安全要求，影响生产业务的顺利开展，容易引起安全管理部门与生产业务部门的对立。

3.2 没有与生产业务切实融合，造成制定出来的安全制度无法有效地执行

安全管理部门通过现场观察制定出了适合工作人员的安全制度和安全管理要求，本来可以很好地执行。但是，安全管理部门将这些制度和要求按照安全管理的分类和视角编辑成册，纯粹的为制定制度作为目的，没有考虑各个工作的环节的人性化，变成一本专门的流程管理手册，而并没有真正融人到相关业务的各个环节当中去，造成了生产人员不能够方便快捷地识别自己工作中的重点安全环节，还需要翻看厚重的流程管理手册，理解安全条例，再结合自己的经验考虑工作重要注意些什么，造成了大量的管理指令转换成本。这种做法无形中加大了这些安全制度和要求融人到生产现场的难度。

4 流程管理应采取的改善措施

促进企业安全稳定生产，追求高效、实用、人性化的管理是企业的基本要求，是企业在市场化经济发展中的必需条件。当出现上述的情况时，安全管理部门必须采取有效措施，及时协调，尽快达到管理生产一体化。

4.1 明确安全管理工作的工作对象、定位

要从流程管理的角度去认识管理的内涵，对生产过程中可能发生安全问题的业务流程进行监督管理，有针对性地提出预防业务流程发生安全问题的管理意见并提供支持。这就意味着，安全管理工作的对象，不应当是安全管理体系的建设，而是可能发生安全问题的生产业务流程。安全管理的主要工作并不应当是孤立的体系建设，而应当是融合在生产业务流程过程中的对各个业务流程环节的安全控制和管理工作。安全管理工作的定位，不仅仅是管理和监督这种模糊的工作定位，而应定位于对可能发生安全问题的业务流程进行管理，有针对性的提出预防业务流程发生安全问题的管理意见并提供支持或是保障业务流程安全运转的要求转达给其他管理和支持的相关部门，促进业务流程安全运转的软环境的形成。

4.2 明确安全管理工作的重点

引用迈克尔?哈默的流程优化原则来讲安全管理的工作重点是“让那些需要得到流程产出的人19己执行流程”。这需要流程安全的人首先是执行流程的人，也应当由他们来组织设计和完善流程的安全管理事项，而安全管理部门在这个过程中所扮演的应当是三种角色：①组织业务部门对自身业务流程安全风险进行识别；② 提供安全风险预防和控制的专业知识、指导和支持；③监督安全管理工作是否在生产业务流程运行的过程中得到妥善开展。将这几个角色与安全管理的“事前、事中、事后”的管理形成一个闭环相结合，防止部门孤立。可以细化安全管理的工作：事前：组织生产运行部门，共同对业务流程的安全风险点进行预判、梳理、评级、分析并设置管理标准防控预案；事中：对业务流程预判的安全风险点及安全操作情况进行监督检查，落实安全管理标准要求，促进生产业务流程的安全优化，提供技术支持，并收集业务流程安全运行的支持需求反馈给相关部门；事后：与业务部门一道对事故事件进行分析，明确责任人与事故原因，将事故事件的分析结果和改正方案落实到生产业务流程当中。

4.3 结合生产业务流程，落实安全管理工作的标准及要求

说到流程管理，对于每一个企业来讲，安全管理部门都制定了流程，并采取了一定的保障措施，对安全管理制度的实施里面都有具体操作的流程及详细的说明。他们以为这就是安全管理了。这种“把自己的工作画好流程图，做好流程说明，就是开展了流程管理工作” 的观点，是流程管理工作中一个典型的误区，这仅仅是将安全管理工作“流程化” 进行管理。

可以举一个简单的例子：安全管理中一般都会有一个监督检查的流程，这个流程往往会非常简单，可能只有几步“制订检查计划——开展检查——发现问题要求整改——监督整改情况落实”。但是这个简单的流程背后实际包含着大量的信息，检查计划按照什么要求制定?检查依据什么标准?这些标准可能包括大量的安全管理相关的参考标准和信息。这样的流程图其实并没有很大的实际意义，相反，流程图背后包含的大量信息才是管理的重点。

5 总结

为了保证安全管理部门的流程管理能够发挥有效作用，与生产管理进行紧密融合，通过对实际工作中的总结，最好的办法就是安全管理部门与生产部门共同对标准和要求进行解读，同时分析企业的业务运行现状，将标准和要求融人到真正需要执行这些标准的生产业务流程的各个环节当中去，而不仅仅是放在安全生产管理的手册当中。这样可以使安全管理得到以下几点改善：①保证业务流程中的安全管理控制点更加科学、合理，符合企业业务现状；② 能够帮助生产业务流程的执行者更好地了解流程中需要注意的安全管理事项；③因为生产部门参与到了流程安全设计的过程中，也能够促进生产部门更好地执行这些安全管理的要求。