立项和选择供应商的反复斟酌与纠结；项目启动会时的豪言壮语与心驰神往；项目过程中的切磋琢磨与披星戴月；项目汇报上的心潮澎湃与踌躇满志；相信我们或多或少都在不同的角色有类似的经历。几年后，当我们评估项目的成效时，我们的情绪可能更为复杂，可能是自豪、喜忧参半，也有可能是“只是当时已惘然”……。人力资源数字化转型中的流程管理同样如此，我们借鉴了企业架构的思考模式，尝试着对我们观察到的人力资源流程管理的应用状况做了如下的分类和总结：

在人力资源数字化转型中，流程管理工作只有通过人员、流程、技术这三个核心要素的综合考虑、整合设计、协同发展，才能达到“灵动的流程”的效果。正如武侠小说中，“三花聚顶”修炼内功有成的标志、也是通向超越常人境界的必经之路。理想是丰满的，但现实会时不时地骨感一下，不同企业、乃至同一企业的不同下属单位都可能呈现出这样那样的不尽如人意的地方，除了流程本身可能存在需改进的地方外，人员和技术往往是流程设计/管理中未被投入足够的重视和思考的领域。

对于咨询公司和理论界而言，运营模式是一个基础思考框架。鉴于没有找到放之四海皆认同的说法，便采用的更“数字化”的方式——用生成式AI寻找答案，腾讯的混元助手尚在排队中，因此只摘录文心一言对运营模型的解释：“运营模型是指企业或组织在运营过程中，为了实现业务目标而采用的一套标准化的工作流程和操作方法。不同的运营模型适用于不同的业务场景和目标”。

在人力资源领域，三支柱模式（COE/HRBP/SSC）是最为经典的人力资源运营模型，德勤的高影响力人力资源运营模型曾是我最喜欢的模型，安永在2020发布过颇为有意思和有数字化概念的“The People Value Chain model”（尚未找到中文版）；数据分析有数据分析的运营模型、RPA有RPA的运营模型……，几乎到了不提运营模型就没有形成闭环的咨询方法的程度，而且各家咨询公司甚至同一家咨询公司在不同领域都会有各自的特色。为了便于后文的讨论，大概绘制了包含了运营模型的常见的主要元素框架：

人力资源流程管理本身是一项关键也是长效的工作，虽然为人力资源流程管理单独建立流程运营模型显得过重，但从运营模型的角度深入探讨人力资源流程管理可能有助于拓展视角，对运营模型的各项内容进行综合考虑，既可提升人力资源流程的可落地性，也有助与建立流程的长效机制使人力资源流程与时俱进。前文中已提及人员、技术，接下来对组织和管控、文化、评估稍作展开：

• 人力资源流程管理的组织和管控，项目中推动人力资源管理流程的组织/团队有哪些；未来是否需建立正式的人力资源流程管理的组织/团队，相关组织/团队的权责是什么、有哪些能力要求，和相关团队的协作模式是什么，每个流程的最终负责人/团队是谁，流程变更需求的评估机制如何，流程变更由谁来审批……。大量的书籍和文章介绍了华为的流程治理机制是非常好的参考。若企业还未建立整体的流程治理机制，需要在人力资源流程设计过程中对通用的流程治理机制做必要的裁剪、乃至精心适当地弱化相关的概念，否则会增加额外的管理负担甚至在管控较弱的企业中触发不必要的反弹。

• 人力资源流程管理的文化，华为过去提及的“先僵化，后优化，再固化”既是流程管理的策略，也是流程文化的体现。不过细想一下，在一个多元化的集团里要做到“先僵化”也是一项充满挑战的工作，例如：向不同的业务、不同层级的组织解释为什么；为大家设定合适的期望值（期望太低，难以证明变革的必要性；期望太高，会带来没有必要的失望）；在无法满足所有企业的需求、甚至牺牲部分企业的需求时，对未来流程达成共识……。变革管理往往是在项目资源有限时被缩减资源的领域，但变革管理也是形成流程文化（至少是流程认知/认可）的基础工作，有一本设计思维相关的经典著作《IDEO，设计改变一切》的“设计改变一切”（英文“Change by design”）是我非常喜欢的一句话。在人力资源转型或流程项目中，需有机融合设计和变革，事实上这目前大部分的人力资源转型方法中都能看到明显的设计思维的影响。

• 人力资源流程管理的评估，如果不能衡量,就无法管理。人力资源流程管理同样如此。人力资源流程管理的整体分析指标/KPI有哪些、每一个人力资源流程的分析指标/KPI有哪些；在许多流程设计的方法或模版中会包含分析指标/KPI，这些分析指标/KPI需要在相关组织和人员中达成共识，并在实际执行中有效监控和管理。

到此稍作总结：人力资源流程管理项目中，需以流程为核心，综合人力资源技术的现实和智能技术创新实践，综合艺术和技术精心设计并建立人力资源流程管理的组织/团队、流程治理机制及评估机制，为各类人员赋能，并提升大家对流程的认知和认可。