生产管理中的JIT技术，对于开发人力资源，构建新的人力资源管理模式也是一种有效的方式。JIT思想应用到人力资源管理领域是有依据的，前者的对象是物，后者的对象则是人，本质都在于最大限度的减少浪费，提高资源利用效率，满足企业不断变化的资源需求；生产管理中的JIT技术运用到人力资源管理领域是有条件的，受到内外部环境的制约；JIT技术运用到人力资源管理模式是要讲求方法的。包括制订科学的企业人力资源规划，建立完善的人才信息库等。本文将先介绍人力资源管理JIT模式的组成，然后结合国有大型企业的数据资料系统分析人力资源JIT模式的实施过程，展现出人力资源JIT模式的优点，暴露其不足之处，给其他企业以借鉴意义。

2 JIT人力资源管理模式的组成

    人力资源管理JIT模式有两个方面的含义：企业能立即得到所需要的人员以免影响工作的进行；企业不能有暂时不需要的人员，不能存在人员的闲置浪费。JIT人力资源管理可以分为三个部分，即JIT人力资源的来源管理，JIT人力资源过程管理，JIT人力资源的退出管理。来源管理即人力资源是如何有效获得的，要保证企业人力资源的获得能够满足企业不断变化的人才需求，就需要对人力资源的来源做一个系统规划，包括内部培养和外部开发两个渠道，仅做好人才获取渠道的管理是不够的，科学的配置也是关键，这就要注重JIT人力资源过程管理，对工作岗位做细致的分析，同时做好人员规划，职业发展规划，建立完备的人才信息库，制订详尽培训计划，不断完善企业员工能力和绩效评价制度，这样才能保证JIT人力资源管理模式的实施。企业人力资源有其特定的“代谢”规律，JIT人力资源管理模式的最后要做好企业人力资源的退出管理，这就好比企业人力资源这个大水池下面有出水口，当池中的水过满并长久不流动将要变质时，就必须通过出水口放水，这样再注入外部新鲜的水，即为JIT人力资源来源管理和过程管理创造条件。当然，排水与注水都需要掌握时机，这取决于人力资源部门对企业人才供需的准确预测。

3 JIT人力资源管理理论在××市电信集团的应用

    近几年来，随着电信运营商的生存环境复杂化和企业人力资源的作用越来越受到重视，电信企业开始对传统人事管理进行改革，为了建立新的人力资源管理体系，加大改革力度，电信企业开始学习国外的JIT人力资源管理方法，以适应新形势和新变化。

    3.1 电信企业员工总体职业发展规划

    (1)岗位及职业发展通道设置

    公司根据业务特点，将岗位划分为管理岗位、专业岗位、辅助岗位。为促进公司管理人才和专业人才成长，员工职业发展通道设为双通道Y型结构。双通道即管理通道和专业通道；Y型结构即以某岗位等级为节点，节点之上分管理通道和专业通道，节点之下合并为专业通道。管理通道设管理岗位，专业通道设专业岗位。管理和专业岗位按十个等级设置，分别为一岗至十岗，最低十岗，最高一岗。管理通道岗位等级的起点和顶点由机构层级确定。

    管理岗位范围包括省公司总会计师、总经理助理等。专业岗位主要由市场运营、网络运营等四个序列组成，适用于市场网络运营线、服务管控线及研发机构。详细的岗位划分为JIT人力资源实时管理确定了对象，提供了人员调配的依据。

    (2)员工职业发展路径

    公司提倡员工在不同通道之间平行流动。多面手式的培养方式是员工及时填补岗位空缺，灵活调动以及担任更高层次岗位的重要条件。员工在同一通道内职业发展包括逐级晋升、岗位之间轮换、向下级岗位调整三种形式。员工在通道间的职业发展主要包括逐级晋升、跨通道同级转换、跨通道向下级岗位调整三种形式。调整的方式主要为考核上岗、竞聘上岗、组织选任三种。同时管理和专业通道岗位还建立了严格的任职条件。在动态的岗位管理机制建立的前提下，公司定期会组织岗位动态调整工作，为员工提供搭建能上能下、适才适岗的职业发展平台。

    3.2 公司员工能力评价制度

    对公司员工能力成绩作出客观的评价，是JIT人力资源调配的必要条件。根据岗位要求和企业特点，具体将测评指标分为业务技术、执行工作计划和条理性、团队合作、表达沟通能力五类。考评主要由上级考评、同级考评、下级考评三部分组成，以保证人员考评的客观性和科学性。考评成绩作为人员工作调整的主要依据。

    3.3 公司员工内部培训总体规划

    企业培训是JIT人力资源来源管理的重要组成部分，企业必须依据工作岗位分析和员工绩效考核的结果制订有针对性的培训计划，以满足企业正常运行的知识资本需求。电信企业培训计划主要由培训班名称、培训对象、培训目标、培训主要内容、计划安排时间等组成。根据企业和不同层次员工的特点，主要将培训分为：通用类培训、专业类培训、营销服务中心管理能力提升计划等。通过对企业培训的系统规划，根据不同员工采取不同的培养方式，从而形成不同层次的人才梯队，为企业储存后备人才，形成良好的人才来源。

    3.4 企业员工退出机制

    主要包括退养人员和脱岗人员两部分，退养人员必须为中国电信合同制员下。辞退条件为连续三年年度业绩考核均不达标。退养条件为距法定退休年龄五年以内，并在企业连续工作十年以上。正常办理内部退休手续的员工工资待遇由岗位工资、年功津贴、生活补贴三方面组成。未能竞争上岗处于脱岗状态的员工，按有关规定发放各类津贴，含原合同制员工15％的工资性补贴。同时内部退养的员工不得重返工作岗位，内部退养员工由专门的退养管理部门管理。成熟的企业员工退出机制妥善解决了善后问题，维持了企业经营管理活动及业务运行的稳定性，消除了企业的不稳定因素，同时通过及时淘汰不合适的人员，引进新员工，优化了企业的人力资源结构。

    3.5 电信企业实施JIT人力资源管理模式的成效

    JIT人力资源管理模式使电信企业建立了新的人力资源管理体系。通过制订科学的培训规划，广辟培训渠道，加强了企业的造血功能。同时建立了以考为主，兼顾业绩，打破讲资历和学历的评聘制度。在考评方面，建立了以劳动力市场化为导向和以绩效考核为手段的考评制度。在奖惩方面，建立科学的奖惩制度。在晋升方面，开辟了管理、技术、营销三条跑道，实行平行晋升和交叉晋升，形成能上能下，可升可降的激励机制。

    从数据来看。××市电信自从实施JIT人力资源管理模式以来，取得了明显的成效。在这一模式的激励下，员工主动进行自我素质增值，2009年年底，研究生人数占比0.31％，本科人数占比18.28％，专科人数占比18.28％，其他学历人数占比48.44％，都较年初有较大提高；后备人员培养也取得一定成效，截至2009年年底已为各县公司输送班组长11人；劳动生产率稳步上升，2009年比2007年同比增长38％，达到16.6万元。员工也在企业发展效益中获利，人均收入得到稳步增长；在岗位结构方面，一线生产岗位人员占比为87.5％，管理岗位人员占比为8％，支撑岗位人员占比为4.6％，结构的逐步优化解决了经营服务需要，有效增强了企业的创收能力。JIT人力资源管理模式能够很好地体现企业为员工打造的晋升线路绿色通道，也随之配套设计了培养方案，并在企业形成了自我增值的良性竞争氛围，调动了员工的工作积极性。

    3.6 电信企业JIT人力资源管理模式的主要缺陷

    首先，员工考核指标多为定性指标，没有摆脱传统人事考评的误区。主观随意性较大，不能科学反映员工的实际能力。直接影响到企业培训计划的客观性和企业人员工作调整的准确性。针对这种情况，必须确定由公司战略目标分解所得的关键业绩指标KPI，把定量指标和定性指标结合起来，完整描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素，同时指标还要随着公司战略的变化不断修正，这样才能为评价员工的业绩提供客观的依据，实现员工考核的量化与公平。

    其次，人员获取渠道管理不全面，即人力资源开发的渠道过于单一。企业主要以内部人员培养与开发为主。外部开发主要是公司统一招聘，主要由校园招聘和网络招聘组成。并没有将人才生产基地、交易场所如学校、培训机构、人才市场、职业介绍所、猎头公司等纳入整个公司人力资源供给体系当中，与这些机构联系有限，仍是一种被动的根据需求招聘人才的模式，没有对企业长远发展做详细的外部人才开发规划。

4 结论

    我国目前的人才市场还没真正达到与国际接轨的水平，实施人力资源管理JIT模式的一些条件还未完全成熟，比方说人才流动还不是很流畅，职业教育体系不健全，社会保障覆盖面有限等，并且我国经济发展有自身的特点，这就决定了我国JIT人力资源管理模式发展的曲折性和本土化的必要性。在笔者看来，JIT人力资源管理模式可以概括为：控制总量，盘活存量，优化结构。以人力资源的开发与培养为核心，着力推进人力资源盘活，优化企业人力资源结构，促进人工效能的提升，为企业又快又好发展提供人力资源支撑。这种方式适应了知识经济时代市场经济发展的要求，具有较大的推广价值和发展前景。JIT人力资源管理模式目前在我国仍处于探索阶段，存在一系列的问题，需要依靠企业的实践来完善和充实。