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电商供应链大调查：机制掣肘爆仓和物流低效

网友　　E-Works　　　　编辑:dezai 　　图片来源:网络

一些主要的电子商务企业，其商业模式从垂直到开放，大致可以分布如图1呈现的态势。除了选择商业模式之外，高效供应链、信息技术、顾客体验是调研中被认为电子商务最重要的三项核心竞争力。

　　调研中，超过75%的电子商务公司非常认可供应链的价值。电子商务物流体系的价值是电子商务平衡各运营要素的整体架构。我们发现，新品上市速度、为客户提供高效的服务体验、应变力、可拓展性和为客户提供低价的基础，是被调研的电子商务公司认为其物流环节最重要的五项价值（图2）。

　虽然有高达75%的企业承认供应链的价值，但在接受调研的企业中，供应链管理的开展并不理想。仅47%的电子商务公司制定了供应链管理战略；42%的公司对供应链管理组织进行了整体规划、协调和优化；38%的公司表示建立了销售与运营计划机制，以动态平衡业务需求和资源供给；32%的电子商务公司梳理过端到端的跨部门和组织的新品导入、补货和订单履行流程；31%的公司有充分考虑各品类运营特色的、科学的采销计划方法和关键绩效指标设置；22%的受访者表示已有或者计划建设与日常运营系统集成的供应链计划系统、供应商协同、仓库管理系统、运输管理系统等。

　　爆仓和物流低效的根源

　　这些电子商务企业反映出的供应链管理的主要问题，相当严重地集中在爆仓和物流效率两个方面（图3）。

大量电子商务公司表示，如今的业务高速增长需要更大的仓容支持，但合适的仓库资源日益紧缺，华南地区和浙江地区的仓库价格在过去一年增长了50%。同时缺乏清晰的品类组合标准与控制机制，缺乏清晰的跨业务库容分配机制，仓库库位/空间利用存在优化空间，这些都加剧了对于仓库资源的需求。

　　爆仓、仓库资源不足的背后是电子商务公司缺乏供应链一体化管理的机制，供应链上各职能整合度不够。调研中，当当、1号店等在内的78%的电子商务公司供应链管理相关的各主要职能部门分散地管理供应链中的各个环节，考核指标关注于各职能自身范畴；京东、苏宁易购等在内的超过70%的电子商务公司，仓储配送资源是作为共享服务提供给各个采销部门的，却缺乏明确规则分配来协调有限的物流资源；包括京东、1号店在内的83%的电子商务公司的供应链流程只集中于需求推动的采购补货与订单拉动的订单确认两方面，供需平衡机制的缺乏导致前后端及各业务间协同不畅。

　　同时，电子商务公司也缺乏系统、科学的物流网络和相关规划，仓储网络体系按照产品大类进行优化配置，配送网络尚未细化，物流参数的设定主要靠经验数值。许多电子商务公司缺乏对必要规划的明确，例如没有明确的物流单级网络还是多级网络；每级设施的功能是什么；数量需要多少；地区是需要仓库还是分拨中心；各设施应该分布于什么地方；设施的容量和订单处理能力应该是多大，等等。物流基础设施即将大升级

　　55%的被调查电子商务公司表示，在3年内将开始重点物流基础设施建设管理。事实上也是如此，很多大型电子商务公司物流基础网络的建设都在紧张进行（表1），但救火为导向的物流网络扩张潜藏着多项的风险：“救火”难以前瞻性的有效考虑业务中长期发展的需求，盲目建设易造成投资浪费及整体不优，也难以综合考虑物流网络对于库存周转天数的影响。

表1 大型电商公司的物流基础网络建设规划

　　值得注意的是，有37%的被调研电子商务公司表示，将在两年内对供应链规划职能进行整合，将目前散落在各部门的规划职能进行整合，以便进行包括各级仓储、各级配送中心在内的统一规划；有29%的被调研电子商务表示将制定定期（半年或一年）回顾机制，使用科学的物流网络规划方法和工具。基于数据、假设和优化工具，建立物流网络优化模型，整体规划最优的仓储和配送物流网络布局。

　　粗放管理牵制发展

　　调研中，大量公司（包括部分大型电子商务公司）反映现有的物流管理中缺乏有效的出入库计划，部分环节的操作效率有待提升。粗放式的入库管理，在一定程度上会导致人力资源、设施设备配置的相对短缺或过剩，进而影响入库环节的效率、库位资源的优化利用、库存信息的及时更新以及与订单生产作业的有序对接。

　　此外，物流操作中缺乏部分流程的关键控制点，如上架的库位控制，操作员基本凭借个人经验确定架位。特别是很多日百类的电子商务公司，进入温控库的产品也没有明显的控制检查点；对于有保质期设定的产品，没有设置系统预警和控制点，保证产品在保质期内出库；打包、分拣等环节在交接时同时默认责任转移，没有明确的交接和控制；对于库存积压产品缺乏有效的预警机制。另外，部分企业缺乏“标准工时”等科学方法提升员工工作效率。

　　过去2年，电子商务向综合服务商的转型导致品类大量增长，同时使得供应商的数量大幅增加，77%的电子商务公司反映，现有的供应商管理水平不利于满足未来发展的需求。主要集中在对供应商准入资质的控制灵活性较大，规范性不足；针对不同级别的供应商，缺乏统一的指导原则合理分配资源；尚未形成有效的供应商绩效考核机制。

　　国内的电子商务公司现有的干线运输、支线运输以及外埠非自营配送主要与全国性的3PL（third party logistics，即“第三方物流”）合作为主，由于订单量的规模限制，合作中电子商务公司大都处于相对被动地位，在成本无法有效控制的同时，服务水平也不能得到充分保障，一定程度上影响了在非核心市场快速发展的步伐。

　　此外，有近50%的电子商务公司反映，如客户下单后的撤单流程、先款后货的客户退款流程等逆向物流业务规则的规范性和标准化不足，将影响工作量、处理效率和客户满意度。

　　京东商城的供应链策略

　　截至2010年底，京东商城的仓库网络主要由仓储中心负责的3C、图书与百货仓（目前有5个3C仓，2个图书仓以及2个百货仓；到2011年计划新增7个大仓，覆盖城市新增沈阳）以及配送中心负责的大货综合仓组成（大货综合仓10个，其中一级仓5个，二级仓5个）。当前配送网络的覆盖范围包括全国59个城市，主要分布在东部沿海城市以及中部城市。新上马的图书和大家电与3C的物流不太一样。图书作为战略品类，实行“一地有货，全国发货”；大家电产品的特殊性，采用城市分拨中心不同的供应链管理体系。从流程的角度来看，京东目前的流程主要集中于补货与订单确认两方面。（图1、图2、图3）

　　随着一年来日百和图书的销售规模不断扩张，京东的供应商数量大幅增长；IT数码和消费电子的业务发展相对稳定，供应商数量已维持在一个相对稳定的水平。从2010年开始京东开始梳理跨部门协调的流程，以利于更好地为未来业务高速发展服务。同时，京东对于品类组合和商品规划进行分析和流程整合，以实现高效运营和快速市场响应。京东也开始规范化供应商管理体系和流程，对现有供应商进行初步的分级分类管理及绩效评估。此外，2011年，京东商城聘请某国际咨询公司开展全面提升咨询，供应链是其中一个主要方向。