(1)从价值链的角度来看，OEM企业扮演了来料生产、来料加工的角色，通常缺乏自己的核心技术，并且在获取市场信息方面也受到了很大的限制。当市场需求的波动性比较大时，使企业容易遭受更多的失败和损失。

(2)OEM企业虽然进入门槛相对比较低，但行业内的竞争却非常激烈。此外，客户往往从自身的利益出发，一方面不断压缩OEM企业的利润，另一方面却要求他们不断提高产品的质量和服务，使得这些企业在微利中求生存。

(3)当今国际市场的同类产品逐渐同质化，市场竞争和品牌竞争也比较激烈，对OEM企业发展也提出了新的要求。客户比以往更加专注于精益制造，需求焦点除了在于品质控制和提升外，还更加看重成本、服务和交货期。

(4)OEM企业的客户通常根据消费者的购买行为和偏好制定产品的需求，因此他们只需对市场做准确的分析和预测。而对OEM企业而言，除了按照客户要求组织生产外，消费者对产品的反应以及材料供应商的合作程度也会影响企业的正常运作。

(5)贴牌生产使企业获得产品的附加值较低，只能靠生产量提高利润。为了得到客户更多的订单，OEM企业在许多情况下只能委曲求全，尽量满足客户的要求和意愿，从而使企业长期受制于人，面临更大的风险。

OEM企业采购管理风险的特征

采购管理作为OEM企业运作的重要环节，其风险是客观的、普遍存在的，但由于其结构的独特性，采购管理风险又有不同于其他组织风险的特征。具体概况起来，有以下几个方面。

(1)复杂性

OEM企业的经营模式要求位于供应链上下游的企业之间相互联系、相互依赖，彼此构成相互协调的有机整体。在以制造商为核心的供应链上，供应商、制造商和销售商需要共享市场机会和共担风险，这些相互联系的纽带相应地增加了采购管理的风险，其中任何一个环节出现问题都可能影响采购管理的政策运作，而对这种风险的分析与预防也比较复杂。

(2)传递性

OEM企业中，采购管理不仅要保持低成本的采购策略，还要与供应链上各成员企业建立长期合作伙伴关系，保证采购管理目标的实现。而这些相关企业彼此依赖、相互影响，任何一个企业出现问题，都可能波及其他企业，严重影响采购环节的正常运作。因此，风险因素会在各企业间传递和积累，并显著提高采购管理的风险水平。这种传递性给采购管理造成了潜在的威胁，随着风险的积累，可能会严重影响各成员企业的利益。

(3)互补性

采购管理中的很多风险是此消彼长的，一种风险的减少可能会引起另一种风险的增加。库存管理作为采购管理的重要内容，通常被用作防范风险的一种手段，但是保持过多库存会增加企业的经营风险，同时，库存过多还会使企业背负沉重的包袱，甚至有可能因资金周转不动而面临倒闭的威胁。但与此同时，如果供应商的库存过少，又有可能满足不了制造商的生产需求而影响三方的生意。因此，库存风险具有两面性，都会对企业的正常经营造成影响。

(4)动态性

企业内外部环境是不断发展变化的。稳定的供应渠道和配送网络、牢固的战略合作伙伴关系是相对的。随着各种风险因素的变化，采购管理面临的风险结构、风险后果都会发生改变，还会不断出现新的风险。

采购管理风险识别

采购管理的风险识别就是对采购管理过程中面临的尚未发生的各种风险进行系统的归类分析，并加以认识和辨识的过程，是采购管理风险评估的基础。为了充分认识采购管理风险，全面有效地对采购管理风险进行预警，就必须对采购管理的风险进行合理分类。为了从根本上防止采购管理风险的发生，及时对采购环节中的各种风险进行预警，非常有必要对采购管理风险的因素进行详细的分析。

采购管理风险识别是采购管理风险管理的首要步骤，通过这一步骤，采购管理风险管理组织在各类风险事件发生之前，运用各种方法系统地认识整个采购管理过程面临的各种风险以及分析风险事件发生的潜在原因。而风险评估则是对所识别的风险因素采取适当措施的必经一步哺引，通过这一步骤，采购管理风险管理组织对采购管理风险的数量特征进行进一步的分析，为后续的风险管理行动提供支持。按风险产生的因素划分

采购管理的风险也属于供应链风险，这些风险产生的因素很多。一种风险有可能是好几种风险因素共同作用产生的结果。因此，从风险产生的因素角度采购管理风险，只能按照产生某种风险的主要因素进行。基于此，可以将采购管理风险分为：独家供应商风险、合作伙伴风险、需求波动风险、供应风险、内部控制制度风险和其他因素风险。

(1)独家供应商风险

在OEM企业中，一个重要的思想就是不能拥有太多供应商，但这很容易造成独家供应商问题，尤其是在资源稀缺而只有少数供应商能够提供时。因此，采取独家供应商政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。在终端市场由不同的制造商提供许多相似的商品，这些商品都占据着各自的市场份额。某一制造商提供的商品在价格、性能、质量、时间、成本等方面的变化都会导致市场需求的波动，影响其他制造商。

(2)合作伙伴风险

合作伙伴风险主要是指参与供应链活动的各供应商行为主体与制造商不能很好沟通协作而造成的风险，主要包括两个方面，一是合作伙伴的选择风险。所选择的合作伙伴在技术水平、管理水平、人员素质、企业文化、职业道德等方面都存在着差异，这些差异严重影响供应链的整体竞争能力和获利能力，并导致供应链不稳定；二是财务状况风险。某些企业在生产运营中可能会占用上下游企业大量的资金，如果其财务状况不够稳健，将随时导致对整条供应链的致命打击。合作伙伴风险有很多种表现形式，例如供应商主体与制造商的企业文化和管理模式发生冲突，投入与承担的风险与获得的收益不相称，沟通联络渠道不畅，合作协议有漏洞致使合作各方权责不明，核心技术或关键信息泄露等。

(3)需求波动风险

顾客需求和顾客满意本质上都是富有人性且个性化的。换句话说，在顾客对产品的需求和满意中存在着波动，而顾客需求波动会造成产品过时、降价和脱销，进而造成经营风险和财务风险的日益增加。需求因素是指导致与潜在的或实际销售相关的物流、信息流、现金流和网络发生风险的因素。充分的供给导致需求的多样化、客户群的不稳定、客户需求偏好的不确定性。OEM企业中，采购环节的协调运作是以市场需求为导向的，供应链中的生产、运输、供给等都要建立在对需求准确预测的基础之上，准确预测的难度加大，很容易增加整个采购的运作风险。如果不能获得正确的客户需要信息和市场信息，制造商无法反映出不断变化的市场趋势和客户偏好，采购的协调运作功能就完全失效。最后，市场机会也会由于不能满足客户快速交货的需要而丧失。

(4)供应因素

供应因素是指供应商、供应商的供应商不能按时按量满足企业生产的需求和需求预测的因素，主要存在于供应商与核心企业的连接之中。供应因素直接影响核心企业的生产计划和交货日期，这也是采购管理风险中最直接的影响因素。造成不能按时供应的原因很多，如供应商生产能力短缺、运输障碍问题、供应商自身的货源问题、供应商交货期较长、产品质量问题、供应商质量问题、依赖于少数没有候补的关键供应商、低质量供应商计划和预测等都会造成其在承诺的提前期内无法交货。

(5)内部控制制度风险

内部控制制度风险是指控制采购管理运作过程的规章制度、系统和程序步骤等存在的问题，这些问题的存在导致了采购管理风险。具体来说，可能是订货量、批量大小、批次、安全库存政策方面存在的问题，成本分摊与利益分配方面存在的问题，还可能是缺乏风险响应机制和预警计划等。特别的，在上下游企业之间的激励和协调机制还不健全，利润和风险还不能合理地在它们之间分配，供应商成员企业的积极性不仅不能完全激发出来，反而会受到打击，形成合作中的恶性循环，严重影响采购环节的协调和运作。

内部控制制度因素与企业的治理结构息息相关，内部控制制度的完善直接影响采购管理的风险。例如请购单的审批、供应商的选择和审批、采购合同的拟定和审批、以及付款的申请、审批和执行等，任何环境的疏忽都会造成采购管理的风险。此外，除了完善企业的内部控制制度外，还需定期对采购人员进行职业培训，从日常的采购管理过程中加强风险意识。

(6)行业的影响力

OEM企业的行业地位对采购管理产生了重要的影响。处在行业领先地位的企业不仅增加了与客户谈判的筹码，降低了采购管理的风险，同时对供应商的管理也略胜一筹。例如，当市场需求波动，客户取消之前的订单时，OEM企业的库存风险随之产生，此时处在行业领先地位的企业就有优势要求客户对这些过剩库存进行赔偿。此外，当客户突然增加订单需求时，还可以凭借其行业的地位优势要求供应商全力配合，或要求供应商从别处进行调货，满足生产需求。

(7)其他因素

除了上述因素外，还有其他不可预见的因素，例如当市场需求向好时，客户可能会紧急加单，增加对产品的需求量。这种突如其来的订单会打乱制造商的原有生产计划，于是出现了上游成员企业向下游成员企业增加订单，要求其压缩生产周期，尽快安排出货。
 

按系统环境的构成划分

系统环境风险是指由环境因素导致的风险，这些风险通常是无法控制的，只能采取相应的措施减低风险的损失，包括自然灾害风险、政治风险、经济风险、技术风险、社会文化风险等。

(1)自然灾害风险

自然灾害风险是指严重的自然灾害对采购环节造成的风险，例如地震、台风、火灾、洪水、不正常的高温和寒流等造成生产仓储设施毁坏、交通中断、人员伤亡及其其他损失。自然因素包括水灾、火灾、地震、雷击、风暴、山体滑坡、外界物体倒塌以及其他各种不可抗拒事件。这些因素一般都是难以控制和预测的，因而它们所引起的风险一般都是无法或无力抗拒的，也称不可控制风险。例如，2008年的雪灾，造成中国南部大部分城市交通瘫痪、停水停电，使得这些城市的多个产业链趋于崩溃。

(2)政治风险

政治风险是指政局变化、政权更迭、罢工、战争、种族矛盾、恐怖主义等引起的社会动荡，以及由于法律政策调整需要企业付出的额外代价，由此给采购环节带来的风险。政府问关系、政府预算规模、税法变革、环境保护、货币政策、反垄断政策法规等都可能会影响采购主体的行为，一方面会给OEM企业创造新的采购资源，而另一方面则可能制约某些采购合作企业的持续发展。因此，对政策法规的预期会影响上下游企业之间的策略行为。如政府对行业操纵垄断行为的最低容忍线，将约束各供应商与制造商企业不能向更紧密的方向发展。

(3)经济风险

经济风险是指诸如通货膨胀、利率调整、汇率变动、经济周期等经济环境因素的影响可能造成的采购管理风险。OEM企业能否高效运作，各利益主体能否盈利，在很大程度上受所在国家经济状况和经济实力的影响，总体宏观经济环境决定了成员企业发展的机会程度。经济高速增长容易导致原材料供应出现短缺，影响企业正常生产；经济不景气会影响到最终产品或服务的需求，会使产品库存成本上升。在经济因素中，利率、税率、汇率、经济增长率、通货膨胀水平等均会影响采购管理的整个过程。

(4)技术风险

技术风险是指伴随着科学技术的发展与普及而给供应链带来的风险。如不成熟的技术在应用过程中会出现意想不到的问题，不积极采用先进的技术手段会落后于时代，协作单位之间采用的技术标准不统一或水平悬殊会影响合作伙伴之间的协调，有些新技术的应用还会带来人们不希望的副作用等。近年来，各种新型技术大量涌现，给OEM企业带来了机遇和挑战。技术影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，既会导致某些新的采购合作伙伴的诞生，又会导致某些采购资源的消亡。其中引发采购管理风险的形式既可能是技术本身的危险性，也可能是技术标准的变化。

(5)社会文化风险

社会文化风险是指跨国界、跨地区的供应链受各地社会习惯、风俗、文化的差异及其变化等因素影响可能给采购与供应链造成风险。另外，一些地区行政管理部门对企业的过多干预，也是社会文化风险的一种体现。

按采购运作过程划分

运作过程因素是指采购运作过程中引发采购环节中断破裂的各种因素，主要存在于供应商的选择、信息传递过程以及物流运作过程。由于每个成员企业都是独立经营和管理的经济实体，当供应链规模日益扩大、结构日益复杂时，发生信息传递错误的机会也会随之增多。而信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要，同时会产生“牛鞭效应”，导致过量的库存。另外，由于供应链运作需要各成员企业之间采用联合计划，实现信息共享与存货统一管理，而实际运作中很难做到这一点，导致在原料供应、原料运输、原料缓存等过程中可能出现衔接失误，这些衔接失误都可能导致物流运作不畅通而产生风险。

(1)供应商选择风险

OEM企业中供应商的选择风险是指由于对合作伙伴选择不当而破外整个供应链的风险。所谓选择不当是指选择的合作伙伴的实力不够、选择的合作伙伴的信誉不好、选择的合作伙伴与其他供应商不具匹配性等。良好的合作伙伴是OEM企业正常运作的基础，合作伙伴构成了采购管理中关键环境，一旦这个环节出了问题，整个供应链都会受到重大影响。从某种程度上讲，采购过程中的物流风险、信息风险、生产风险等其他风险就是合作伙伴选择不当所造成的后果。在供应商的选择方面，除了考虑其在行业中的名誉和地位外，还有考虑供应商的产能、所提供产品的质量、生产的柔性以及供应商的售后服务能力。因为这些方面的涉及直接关系到供应商的交货能力，同时也有助于满足OEM企业物料采购需求。此外，供应商的信用条件、财务状况以及发展能力也至关重要。对OEM企业而言，选择一家合适的供应商并不是那么容易的，所以起初的供应商导入阶段必须考虑存在的潜在风险。低成本策略一直是代工行业追求的目标，也是获得利润的一种管理手段，在这种利益的驱使下，整个行业供应链中的各利益主体都试图加速收款而延迟付款，造成对供应链上下游企业资金的占用。针对这种状况，解决的办法是从供应链融资出发，让一些流动性出现问题的供应商以很低的折扣将应收账款出售给金融机构或第三方，以企业贸易行为产生的直接现金流为还款源。但这并不能解决所有供应商的流动性问题，供应商陷入财务危机的风险仍然存在。

(2)信息风险

采购过程中的信息风险是指由于信息传递不及时、不准确而带来的风险。信息在供应链中的传递形成信息流，并对整个供应链各个成员的交流和运作起着很大的作用，信息及时、准确的传递可以降低采购成本，避免不必要的浪费，同时也可以使各个成员之间进行很好的沟通，避免冲突，使得整个采购流程更加顺畅和牢固。但事实上，供应链成员企业从自身利益出发，将相关信息做商业秘密加以封闭，不愿与上下游成员企业共享，以致各成员企业内部信息系统虽然很先进，但只是一个个的信息孤岛，结果导致整个供应链的信息流通不畅，信息不对称与信息流阻塞客观存在，信息风险随之产生，给成员企业带来信息资源损失。例如，OEM企业中不管是供应商还是分销商，在实现库存和计划等方面信息的共享后，会使这些成员企业面临降低讨价还价能力的风险。
(3)物流风险

采购过程中的物流风险是指生产过程和运输过程中的不稳定而造成物流配送的延迟，。甚至导致供应物流的中断，从而影响到供应链上、下游企业的运营。这种风险主要包括库存风险和运输风险。

①库存风险主要是指由于库存量过大或过小、库存方法不当而带来的风险。当库存过大时，造成整个生产不均衡，占用大量的资金，资金和货币贬值；库存过小时，同样也造成了整个生产的不均衡，顾客要求的数量不一定能够按时、保质出产，增加了生产风险，进而又会造成信誉风险。例如，由于物流配送的不及时和不稳定，原本能够满足生产的原材料却出现缺货，企业不得不进行紧急调货。这些额外需求的增减势必造成存库成本的增加。②运输风险主要指运输不准时，运输的货物品种不合要求，运输中货物损坏等所带来的风险。例如交通事故、海关堵塞、停水停电等，这些因素也都影响着采购环节的正常运作，严重时会导致供应链中断。

(4)生产风险

采购管理中的生产风险主要是指供应商和制造商沟通不畅导致的生产不够协调和没有很好的控制生产节奏所造成的风险。例如，采购订单的传递、采购订单的变动(包括订单的取消)以及工程变更申请的需要等，造成供应商未能及时调整生产作业计划，出产产品的数量、质量和出产时间也无法满足制造商的需要。由于OEM企业最强调准时化生产，产品的提前或延期交货都是不允许，因此要求供应商能够控制其生产节奏，准时为下游成员企业提供必需的零部件或服务。此外，下游成员企业(制造商)也要根据上游企业的出产计划控制自己的生产节奏，合理安排主生产计划，为客户提供优质的产品和服务。

采购管理风险评估方法

风险评估就是考虑潜在事件对企业目标实现的影响程度，是指在风险事件发生之前或之后(但还没有结束)，该事件给人们的生活、生命、财产等各个方面造成的影响和损失的可能性进行量化评估的工作。即，风险评估就是量化测评某一事件或事物带来的影响或损失的可能程度。管理者从两个角度来评估事件：一是发生的可能性；二是影响程度。因此，对这些潜在事件都需要单个或分类地进行审视。

采购管理的风险评估方法是指根据采购管理风险的来源，分析其风险性质和特征时，所采用的一种技术。对风险的评估技术主要包括定量技术和定性技术。当风险无法定量，或者定量分析的数据可靠性太弱，或者数据采集成本大于收益时，管理者一般会使用定性分析方法对风险进行评估。对风险进行定性分析时，可以采用与事件确认相同的方式，如召开小型研讨会、面谈等。这种风险的自我评估流程可以获取参与者对未来事件发生的可能性与影响程度的认识与估计。定量分析更为精确，适用于较为复杂的情况，是对定性分析的补充。定量分析比较花费时间，要求也更为严格，通常需要借助复杂的数学模型。

通常使用到的定性方法主要有头脑风暴法，名义小组评述法，德尔菲方法(又称专家调查法)，层次分析法等。这类定性的方法主要是通过研究专家或是项目的关键人物对风险的主观评价，以此总结得出整个项目的风险因素的重要程度排序。定量的对风险进行评估的方法有：统计学模型，成本因素法，决策树法，故障树的方法，影响图法，人工神经网络的方法，基于规则的系统，灵敏性分析法等。另外，模糊学和粗糙集模型也被用到了具体的风险评估中。