TCL的协同是靠TCL特有的企业文化实现的，是TCL破除自我桎梏，在体制上、精神上的重要革新。

　　史万文大学毕业两年后进入TCL工作，这一入门就是22年，和TCL算是“老夫老妻”了。

　　创造TCL彩电业的辉煌，并购汤姆逊的艰辛，再到现在统领部门最繁杂的系统科技事业本部的负责人，史万文经历了TCL发展的各个波峰波谷。如今身为高级副总裁的他，身兼数个协调管理委员会的职务，几乎是所有高管中需要与各部门对接最多的：无论是新项目华星光电和多媒体的协调，还是TCL通讯和上下游产业链的融合。对此，史万文的感慨是要协同就必须求同存异。

　　在今年3月TCL全球经理人大会上，李东生坦陈：“客观地看，TCL作为一个相关多元化大型跨国公司，企业分散，产品链长，涉足多媒体、通讯、家电、部品等领域，而且都形成了相当的规模，加之多年来实施的充分授权经营，使各业务单元的战斗力较强，而整体作战能力却较弱。我们要认识到，如若继续各自为战，不注重整体实力，不培养出产业之间的协同能力，将导致有限的资源不能最大化地利用，结果是即使有规模也未必能形成效应，有品牌也未必就能产生溢价能力。”

　　在多元化协同的道路上，联想因产品较为单一，加之一以贯之的企业风格，协同性是比较强的;美的大多属于“白电”产品，技术更新不会太快，渠道也很相似，没有理由不协同，集团管理自上而下也很强势。但是TCL做消费电子，门类多、技术更新快，而且公司多年来一直是以充分放权的形式发展起来的，后期的协同不仅要各个部门绵密的接口对接，更要克服各个高管“独打独斗”的心理。

　　TCL集团在变革创新中，重新审视了企业生存和发展的最终目的，从以往企业单纯以利润为中心的旧观念中跳了出来，将经营宗旨上升到更高层次，提出了经营目标：创建世界级的中国企业;企业宗旨：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益;企业精神：敬业、团队、创新。创建世界级的中国企业，包含了TCL作为中国民族工业渴望享誉全球的强烈追求。

　　这对TCL来说不是个小“手术”，相比于其他集团型企业自上而下的硬命令，TCL的协同是靠TCL文化。无论是创立各个管理协调委员会，还是各个产业链间组建的协同部门，都是TCL破除自我桎梏，在体制上、精神上的重要革新。

　　产业渗透制度创新

　　部门“混搭”如鱼得水

　　如今TCL将“内功”重新划定为三个维度：工业能力、人才培养能力、集团管理能力。实际上，无论是工业能力还是人才培养能力，这些都需要在集团管理框架下进行，因此，这也很自然地对集团管理的架构会产生很大的影响。

　　一方面，只有良好有序的集团管理架构，才能够更好地发挥产业链上下游之间的协同效应，同时也能够发挥产业间的协作;另一方面，良好的集团架构能够为人才的培养提供才能发挥的平台和资源，使得人才的晋职有更明确的目标和方向。而反之，良好的集团管理能力也必然会对工业能力和人才培养产生积极的促进作用，这样才能形成良性循环、相辅相成的作用。

　　数年间，在多元化协同的进程让TCL开始具备协同的创新基因。今年5月，TCL多媒体和TCL工业研究院合作成立了智能电视联合产品中心，在内部被称为多媒体第三设计中心。

　　多媒体和工业研究院的合作一直比较紧密，三年前开始研发安卓系统的智能电视。但是在推进过程中，工业研究院院长闫晓林和多媒体部门的一些同事发现，如果两个部门的合作能够有一个统一的组织，统一的领导，可能效率会更高。对于研究院来说技术研发能力比较强，但对产品化理解没那么深，而且把技术研发转化为产品还需要大量的工作;另一方面，多媒体的工作人员则要把大量时间花费在产品化这部分，有丰富的产品开发、工程化的经验，而且有一整套流程的保证，但是对技术又没有深度研究。上下游产业链分开工作，就会导致一定程度的脱节。另外智能电视不同于传统电视，如果不能从机制上革新，很难在智能电视研发和新产品推出方面快速又超越同行。

　　在5月一批新产品上市后，他们提出了共同组建新部门的想法。多媒体和研究院共同出人组成了150人左右的团队，加上为这个团队服务的各方面的工作人员，共组成了300人左右的智能电视产品开发团队。严方红成为了这个团队的负责人，他的技术很好，实战经验也非常丰富，大家都向严汇报。闫晓林对第三设计中心的架构也很满意：设计中心不是多头管理模式，如果是多头管理，效率可能会打折扣。严方红承担这个职务，就是承担所有的权力和责任，权责非常明确。第三设计中心除了深圳总部外，还在广州和西安都设有团队，在智能电视方面TCL也是投入最大的。

　　现在两个部门的人整天坐在一起办公，日常交流非常充分，大家忽然发现互相都能“如鱼得水”了。从5月成立新部门到今年“十一”，这个团队已经推出了三个系列的安卓智能电视，“在整个行业这是绝无仅有的了。”提起这个部门和他们所产生的协同效应，闫晓林非常自豪：“这样形成一个联合开发的实体，我想会是一个非常高效的组织。”

　　第三设计中心将研发和产业化“混搭”成立部门的模式，已经被TCL视为有效协同的典型，闫晓林告诉我们，他们今后也会根据不同的品类和其他产业探讨复制这种模式的可能，以后会把这种模式做得更扎实。

　　李东生在接受《数字商业时代》采访时表示：“这几年特别是多媒体和通讯，在技术开发方面集团工业研究院和这两个公司互动得非常深，我们有些前提项目由工业研究院来做开发，到它能够产业化的时候，它会连项目带人到相关的产业里面去做。另外需要各个产业互动的事情，集团会通过工业研究院、通过品牌中心做一些业务之间的相互配合、整合。”

　　不协同就没有共同利益

　　要放低姿态 要感情投资

　　如今TCL四面开花的协同进展，是李东生自上而下进行的一次全面、创新的管理改革的成果。

　　几年前，史万文是TCL多媒体的负责人，2007年开始，李东生让史万文负责各个部门的协调，真到了这个岗位上，史万文终于发现，协同这件事确实早该做了：集团利益最大化，而不是一个部门的利益最大化。

　　史想起他以前自己管彩电一部分，纵向做深，管好自己就行了。但是现在不同，他现在是站在集团本部的层面上，就必须把大家往一块赶，趋同大家的利益，这样才能最大限度地发挥集团的能力。史万文挑起这份担子也相当不易。

　　在TCL，多媒体和家电的渠道都是很相似的，客户是一致的，协同非常重要。现在史万文挂着市场协调委员会主任的头衔，主要工作内容就是定期把各个部门的销售大佬们组织到一起，大家一起畅所欲言，就像搞沙龙一样，搞研发也是在一起。

　　另外，史万文还负责质量管理委员会、信息化管理委员会，职责就是把有效的资源利用起来。信息化委员会就是每一个产业的信息主管“抓上来”，质量委员会是每一个质量总监“抓上来”，在委员会里问谁做得好，就做案例分析，分析完了就要求大家都去推动好的方法。他常把大家召集起来集思广益，在共事的过程中也交流了感情，更能促进合作。

　　现在华星光电上马了，未来的产能规模非常大，如果没有TCL自身庞大的消化能力很难生存。比如像京东方就会遇到淡旺季，企业运作会很痛苦。TCL自己的产业必须自己强行消化，“不协同怎么得了”。史万文和TCL多媒体的赵忠尧、华星光电CEO贺成明就坐到一起来做计划，分析华星光电的需求，集团内部怎么去消化，怎么协同才能效益最大化。史万文是高管中在TCL经验较为老道的，扛起协同的大旗比别人会相对轻松些。

　　高管之间的私人关系也是促进协同的法宝。现在史万文和TCL通讯郭爱平关系非常好，史有什么新的项目就告诉郭，有新的客户也推荐给他，有了好酒就让司机送过去。史万文出国少些，郭爱平知道史酷爱电子产品，只要有新款就托人带一个给史送去。两个人的私人关系处得非常好，工作上就会协调得更好。

　　有大方针更要小技巧配合

　　协同不能成为创新瓶颈

　　史万文觉得自己做协同之后最大的变化是，度量变大了，姿态放低了。“特别是你去和别人讨论的时候，就不能以高级副总裁的身份、老人的姿态去沟通。”史万文常常要和一个从集团层面看小得不能再小的部门去沟通，或者是一个年轻的工程师甚至是计划员，有时候甚至需要“讨好”别人，否则很难推进。

　　2007年开始受命去推动集团协同的时候，史万文觉得做这件事不就是把同事们叫过来讲讲不就完了吗?结果发现，别人买他的面子，但都是表面答应得好好的，实际做又是一套，未必真的说服别人了。

　　就拿收钱这么看似简单的一件事举例，大家都讲经济效益，集团内部协同，A帮助B运了货，A不给结费用，怎么办?用集团的命令去发，A说没钱，底下的总经理去了没用，回来之后还让史万文一定出马。“我就得以企业做事的方式，看别人有时间的时候是不是一起吃个饭?用中国人的方式沟通一下。我这个位置很好，我叫他们来他们还是要来，来的时候就需要晓之以理，动之以情，最后把钱要回来。”史万文这个“协调”大使的位子可不好坐。

　　产业链协同除了要解决态度上的问题，还需要小技巧来配合推进。泰科立公司负责做连接线，比如电视机的接收头、线路板、电池、小屏，这些配给谁呢?配给电视、手机，但是麻烦就来了，“全世界最难管的是什么?是采购，人之初，性本私，你很难说他有什么偏好。”史万文给我们解释，采购A或者B，他们差不多，选谁?光用行政命令也不一定解决得好，采购会说很简单质量不好，他们不想用总能检查出一些毛病来，这是非常难去协同的。

　　史万文他们想的对策是，通过质量委员会推进很多联合开发项目，让集团内部的供方和需方同时去做一些质量项目，让他们有沟通感情的机会。而且解决了最根本的一个问题，如果需方再说供方质量不好，那质量委员会也要找需方的麻烦了，联合开发的项目没做好，需方也有责任。当质量没有问题的时候，再下行政命令，需方就不能说不用了。

　　虽然集团内部会推进和鼓励协同，但是一切都会按照市场规律办事，保证业务的先进性。在TCL通讯，这样的协同每天都在进行着。TCL通讯的屏幕50%是集团内一家TDT屏幕厂商供应的，TDT的产品和其他产品都符合市场要求的情况下可以优先。现在TDT也在扩产以配合TCL通讯的业务发展，资源总监也是TCL通讯调过去的，平日里TCL通讯的相关人员也会帮助他们改进流程、技术。

　　TCL通讯副总裁吕小斌告诉我们：“有竞争，配件厂商才能有创新，这样才能获得总体利益最大化，毕竟我们获得消费者认同了，配件厂商才能同时壮大。如果他们变成我们创新的瓶颈，盘子走不动了，也就全盘皆输了。”吕小斌认为，李东生推进的协同，本质上是共同提升竞争力，用竞争推进创新也是企业保有生命力的前提。

　　现在，TCL不仅在推进内部的协同，更开始挑战进行外部的协同。5月6日，TCL、海信、长虹在深圳光电展上联合发起成立中国智能多媒体终端技术联盟。按照TCL集团董事长李东生的说法，该联盟旨在建立智能多媒体终端的中国标准，“像我们以前卖一个电视机出去，这件事情就到此为止了，今后我们会给用户提供后续服务。”李东生说。

　　作为这次技术联盟的载体——欢网，是长虹和TCL共同成立的公司，职责是运营电视内容服务。“欢网模式跟传统制造业最大的区别就是，它是以运营和服务为基础，而不是像传统制造业是一种生产制造销售，它的商业模式是完全不一样的。”欢网联席CEO梁铁航告诉我们。企业间的整合尚且需要如此漫长的调整和渗透，外部整合将成为TCL未来领导行业协同一次更为艰巨的挑战，这一役也将决定TCL未来的位势和规模。