在知识经济时代，知识已逐渐成为经济增长和社会发展及企业成长的关键性资源，知识管理已成为知识型企业管理的最佳倡导途径，最大限度地掌握和利用知识越来越成为企业信息化建设的核心及企业实现战略发展的重要手段。作为一种先进的管理方式，实施知识管理可以使企业充分而有效地利用和分享知识、经验和资源，应对快速的市场变化，及时提供客户需要的在线帮助，提高员工培训、教育和知识访问能力，从而提高创新能力、增强竞争力、实现可持续发展。

随着信息技术的发展，许多企业不同程度地都开展了信息化建设，为实施知识管理打下良好的基础。但信息化并不等同于知识管理，信息管理侧重的是利用信息技术对企业生产活动中产生的信息进行收集、整理和利用。知识管理强调的是对“人”的管理，强调除信息知识之外作为知识载体的人脑中的知识资源管理，以实现个体知识向企业共有的知识转化，从而提高企业总体知识水平，达到知识创新的目的。知识管理是信息化建设发展的新阶段，是信息化向更高、更广层次上的拓展。

1 关于知识管理

1.1 知识管理的概念

所谓知识管理(Knowledge management，KM)，即在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的资讯与知识，通过获得、创造，分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统中，个人与组织的知识得以永不间断的累积。知识分为显性知识和隐性知识。显性知识是能用文字和数字表达出来，容易以硬数据的形式交流和共享，比如编辑整理的程序或者普遍原则。隐性知识是存在于入脑中的高度个性化而且难于格式化的知识，主观的理解、直觉和预感都属于这一类。

知识管理是信息管理的延伸，是信息转化为知识、并能够利用知识提高组织应变能力和创新能力的全新管理模式。

1.2 我国企业实施知识管理的背景

知识的流传自古有之，从很早时期的师傅带徒弟，到工业社会的合作化生产，以至到目前的数字化经济。尤其是近年，企业都在强调“以人为本”，无不重视人的重要性，因为在这些过程中，人作为一个知识的载体而存在。有价值的经验、方案和技巧，都保留在员工的大脑中，为企业发挥着作用。当员工离开企业时，同时存放在员工大脑中的知识也离开了。企业不得不重新培养新人，将他培养成一个有知识的员工，但也许并不长久又会面临同样的问题。这就是为什么员工的流失一直是企业心中永远的痛。

随着知识经济的发展，我们逐渐认识到，企业不但是一个经济实体，同时也是一个知识实体。知识储备在富有经验的员工大脑中，将这些知识如何有效地收集、分享和利用，达到企业知识创新的目的，就是知识管理的目标。知识管理的特点就是强调人的重要性，注重知识创新及其有效利用。

知识管理是以知识为核心的管理，按照协作和信任的原则建立起开放的企业内外部交流环境，通过知识共享和应用集体的智慧提高企业应变和创新能力。积极利用知识和对知识进行有效的管理，是决定企业兴衰成败的关键性因素。引入和实施知识管理对形成企业的核心竞争力，提升企业的整体竞争优势，具有极为重要的理论价值和实践意义。

1.3 实施知识管理的现状和困难

经过企业几年的知识管理实践，知识管理在中国取得了比较快速的发展。但中国企业知识管理水平并不乐观，知识管理整体成熟度处于中级偏下阶段。知识管理的困难主要表现在以下几个方面：

1)知识的隐性。隐性知识深植在个人的经验、判断、联想和潜意识的心智模式内，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验与直觉的知识。隐性知识不像有形资产或数据那样清楚明确，所以是知识管理的最大障碍。

2)知识共享文化的缺失。知识管理的成功首先取决于一种鼓励信息共享的企业文化。知识共享是知识管理实现的前提和基础。但是，它的充分实现又是长期的和困难的——即使企业高层管理者一再倡导知识共享，但其总会或多或少的有来自部门级管理者或普通员工的抵触，或缺乏分享的意愿、动机和习惯，使知识共享难于形成。

3)缺少有效地管理。知识管理成功的一个决定因素是要使知识管理内化为企业长期的管理行为。如何从制度上提供保障，如何规范员工传递知识管理的行为，如何建立配套的考核和激励机制，同样非常重要。

4)IT技术问题。因特网是人类有史以来最大的、开放的信息源泉，如何对因特网上所累积的信息(尤其是对占信息比重最大的文本信息)进行加工，转化为易于存取的可用知识，是知识管理的难点。另外，目前市场上具备能为客户提供较为系统化的IT解决方案实力的厂商还不多。

2 知识管理在信息化进程中的位置

从信息化进程来讲，一般有业务操作数据化、业务流程信息化、业务管理知识化和业务决策智能化这四个主要阶段。

1)业务操作数据化阶段。其主要特征是将日常手工事务性工作转变为机器工作的过程，关注个体的工作行为和工作效率提升。该阶段可以称为“数据管理时代”，以MIS为应用核心。

2)业务流程信息化阶段。其主要特征则是通过企业的管理重组和创新，结合IT优势固化业务流程，关注整个组织的流程改进和效率提升。该阶段广泛开展流程梳理和信息化建设，可以称为“信息管理时代”，以ERP为应用核心。

3)业务管理知识化阶段。其主要特征是让合适的角色在合适的时间、合适的场景获取合适的知识和资源，系统推动企业管理生态的建立。该阶段强调实现业务活动和管理活动的真正结合，以知识管理(KM)、协同、门户等为代表。该阶段可以称为“知识管理时代”，以企业知识化门户(EKP)为应用核心。

4)业务决策智能化阶段。其主要特征是在企业的已有知识的基础上，能够智能创造、挖掘新知识，用于业务决策、日常管理等，形成自组织、自学习、自进化的企业管理体制。该阶段中，人工智能、专家系统的思想将应用在企业管理领域中，属于未来的主流应用。从以上发展轨迹来看，知识管理是企业信息化发展的方向。但企业要不要马上去推动知识管理应用建设，还需要结合自身的发展阶段和战略重点来考虑。3 在信息化基础上如何构建知识管理系统

3.1 什么样的系统能被称之为知识管理系统

1)理念层面。很多管理方法，比如事后回顾、最佳实践管理等，以及IT系统，比如KOA、内容管理等都体现了知识管理的理念和内涵。

2)系统层面。很多知识管理(KM)系统之间存在交叉，比如企业信息门户(EIP)具有内容管理功能，而知识管理系统常常也离不开一个门户入口。在功能交叉的同时，它们会逐渐走向融合，比如OA会发展成为企业外部信息门户(EEP)；而内容管理也从协同商务的角度向集成内容管理方向发展，成为门户的重要组成部分；而它们最终将融于超越于企业资源计划(ERP)之上的企业知识化门户EKP。

3)模式层面。工业经济时代的科学分工管理造就了工业大发展的奇迹，那么在知识经济时代，知识管理会成为今天和未来企业的基本管理模式。既然是模式，就会涉及到更多的管理或技术要素，诸如一个企业的战略、文化、业务流程、管理机制都会影响知识管理，而知识管理也会对这些要素起到推动作用。

3.2 知识管理所采取的方法和工具

由于不同部门、不同岗位的工作要求、工作特点都会不同，因此要找出同样的知识管理方法来是不现实和不合理的。因此，对于企业来说需要根据不同工作的各自特点，设计出具有针对性的知识管理方法，这些方法可能体现为IT手段，也可能落实为企业的管理制度。当然，在实践中有一些简单实用、甚至是企业在没有正式提出知识管理之前可能就早在应用的工具，比如知识地图、Checklist、AAR(After Action Review)和导师制等等。这些方法如果能够得到有效的贯彻执行，那么将帮助企业保持业务稳定，实现加速发展。而这些行为更重要的意义还在于塑造企业的学习、分享和信任文化。

3.3 理想中的知识管理系统

从用户需求和使用的角度，理想中的知识管理系统应该能够通过一个集成的系统实现角色(Who)、场景(Where)、管理和业务流程(How)、数据／信息／知识(What)的统一，实现“信息知识化”目标。这种新的应用模式，将可以给企业创造新的IT价值模型，被称之为“VALUE”模型：

获取(View)：每个员工都可以通过统一的知识门户，获取和其相关的信息。其核心是信息关联，整合来自诸如ERP、CRM、OA等系统的信息，来有效地解决组织内“信息孤岛”的问题。

行动(Act)：每个员工都可以通过统一的知识门户，使用相关的应用功能来进行业务操作。其核心是应用关联，整合来自诸如ERP、CRM、OA等系统的应用功能，来有效地解决组织内“活动孤岛”的问题。

学习(Learn)：每个员工都可以通过统一的知识门户，进行知识求助和协作来增强其决策和行动能力。其核心是知识关联，整合来自企业内外的专家经验、最佳实践等，来有效地解决组织内“知识孤岛”的问题。

理解(Understand)：每个员工都可以通过统一的知识门户，看到和其相关的关键绩效指标状况，理解其工作成效，并为持续改进指明方向。其核心是绩效关联，整合来自不同应用系统的数据，对关键绩效指标进行统计、分析和呈现，来有效地解决组织内“绩效盲岛”的问题。赢利(Earn)：通过给每个员工提供足够的信息、知识和工具支援，使其真正成为企业的“价值”创造者，最终帮助企业赢利。为了实现这样的IT价值模型，既需要在知识管理系统的技术层面进行创新性思考，也需要从管理角度切入进行流程和知识梳理、制度建设、文化转变，在实现信息知识化的过程中，达到促进管理和谐化的目的。

4 实施知识管理的有效途径

4.1 形成知识共享的企业文化

知识共享的实现需要企业文化的引导。文化如同空气，无处不在，它是知识管理中最重要、最根本、影响层面最广，但却最难培养的因素。凡是著名的成功企业，它们的共同特征就是拥有优秀的企业文化。企业必须要建立愿意分享知识的文化氛围，塑造有利于知识创新的企业文化。在创建乐意分享的企业文化方面，摩托罗拉公司则更为突出。摩托罗拉鼓励在跨部门间推行各种提案活动，并辅以实质奖赏来鼓励员工。主管会主动让员工了解知识投资不会像实际资本一样贬值，知识投资同样可以增加产能、创意及投资报酬率，并营造一个鼓励员工分享知识的环境。成功的知识管理需透过企业文化的改造，改变员工的思维模式并培养知识分享的文化，每个管理层次对活动都给予高度支持。惠普认为，分享知识是管理者的美德，一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行。在惠普，只要你当了管理者，一个非常基本的要求就是要讲课，给员工做培训。

4.2 激励机制

企业要想实现知识共享，必须建立一种类似于市场经济的合约机制。一个员工愿意把他的知识与人分享，他一定要有回报，这种利益驱动并不是负面的，如果企业只让员工贡献，没有人愿意这样做，市场经济很重要的就是在利益驱动下实现这种平等的交换。如何激励对知识管理贡献大的人或部门，不同的企业应该根据自己的特色设计出相应的一套办法。设计激励制度时，可以把外在、内在甚至是负面的激励因素结合起来。即不仅仅着重于调整薪资、职位以及提供工作保障等方面，还应该注重如何激励员工内在的荣誉感、成就感以及被同事肯定等方面，同时对知识管理不力的人将不给予晋升职务。在这方面，德国西门子公司尤为突出，该公司通过一个质量保证和奖励计划(The ICN ShareNet Quality Assurance and System)来激励员工共享有价值的知识。员工可以通过知识共享活动获得“知识股票ShareNet”，当“股票”积累到一定程度就可以获得公司的特别奖励(设备、资助等)。同时，公司也注重加强员工责任心以及不予提拔那些不愿共享知识的入，获得了很好的成果。

4.3 实用的信息技术支持

建立健全的知识共享信息网络是实现知识管理的物质平台。知识管理IT系统是最常用的知识共享工具，它的分类知识功能使用户能直接获得所需要的知识而从中受益；它的搜索功能使用户快速正确地获取所需的信息与知讽它的协作功能可以快速地为群体合作的任务进行编组、资源分配、分派任务和把握进度，并提供信息和知识共享的平台。总之，外在的技术手段是实现知识共享的物质保证，适合的知识共享技术平台是现代化企业在竞争中取胜的必要条件。惠普总部实施的3项效果最显著的利用信息系统开发的知识管理项目是：“培训师交易站”，引导员工查找内部专家的“Connex”向导；作为惠普经销商资源的“惠普网络新闻”。技术的先进必须立足于企业的实际业务需求，不能一味追求技术和设备的先进性，信息技术只有通过人的活动或者通过组织的学习，才能真正为企业的竞争优势做贡献。因此，对于一个企业来说，找到最适合本企业的技术平台是非常重要的。

4.4 降低可预期的成本

实施知识管理是有成本的，而且成本很高，主要来自系统建设、系统运行、企业知识管理制度和企业知识管理人员等成本，其中系统建设和系统运行成本通过技术方案优化和有效的维护管理措施，可以把成本降到最低而企业知识管理制度和企业知识管理人员成本因受企业机构变革、企业文化变革、人员素质等不确定因素影响，其成本则是不可预见的。