一、供应链管理模式环境下采购方式与传统采购方式的差异分析

1．从一般买卖关系向长期合作伙伴关系转变。

在供应链环境下，双方建立协作伙伴关系，共享库存数据降低库存成本，共同解决产品质基、成本问题，降低采购成本。有的企业甚至通过与供应商建立技术联盟，缩减新产品的开发成本和时间。

2．JIT的订单B区动采购。

在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。在供应链管理的环境下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的需求是在用户的需求订单的驱动下产生的，降低了库存成本。

3．从采购管理向外部资源管理转变。

供应链环境下的采购和传统采购的不同之处如表1所示：

表l 供应链环境下的采购和传统采购对比表

1. 分阶层采购策略

对采购策略持分阶层观点的是史培曼(Rorbert E·Speckman)。他认为采购策略是由不同管理阶层拟定的策略的总和，不同的阶层有不同的任务。(1)公司阶层是最高的管理阶层，这个阶层上采取竞争策略，重点在于塑造采购人员本身的议价能力，借以改善企业市场竞争的地位。(2)从公司阶层延伸下来是事业部阶层，关注特定事业的竞争力。这个阶层采取的是系统策略，主要任务在于供应商分析、存货管理、价值分析和各部门之间的协调。(3)从事业部最后扩展至部门阶层，是，最低的阶层，采取绩效策略。

2．全面采购策略

学者林德斯(Michael R·Leeders)等从系统方法出发，认为全面的采购策略可以分解为许多为达成某一特定的采购目的所作的次策略，这些次策略包括：开发新的供应商、国外采购、统购、专业化采购、缩减供应商、垂直整合(收购主要的供应商)、长期合约等25项。对这25项次策略进行归纳，提炼出3种采购策略。(1)确保供应的策略：能够经济有效地保证将来的供给获得满足所制定的计划。供需状况的变化和议价方法的改变是影响该计划的因素，因此，需要广泛收集信息和资料。(2)支持供应的策略：能够使采购单位充分获得供应商的专业知识与技能的各种手段。比如供需双方建立网络通信系统，双方的变化能及时地获得沟通。更有效地联系供需双方的手段，譬如邀请供应商参加培训，让供应商参与产品的技术改进，其目的在于确保进料的品质能够维持更高的水准。(3)环境变动策略：经济、法律、组织、政府政策等环境因素的变动与企业的长期利益有关，采购工作必须能预见和认识这些环境变动，采取相应的措施，比如预购备用、利用期货市场等。

3. 竞争导向策略

从竞争分析的角度出发，供应商和采购者之问是对抗的关系，双方力量抗衡会产生三种结果：供应商占优势、采购者占优势、两者势均力敌。在这个结构的基础上发展出了三种采购策略。(1)多角化策略：当供应商占优势时，采购易采取防御性的策略。此时要扩大采购市场研究，积极寻找原材料替代品或新的供应商。(2)压榨策略：当采购者占优势时，易采取激进的策略。供应风险促高，可以施加减价的压力，并维持较低的存货水准，借以获得更高的利润。但压榨策略不能以杀鸡取卵为代价，以免破坏长期的供应商关系甚或引起对抗行为。(3)平衡策略：当两者处于势均力敌的状态时，采购应采取中庸、均衡的策略，以免过犹不及。价格应采取协商的办法，要保持相当存货数量作为谈判筹码。

三、供应链管理模式下采购管理的实施策略

1．对企业采购的物料分类管理

对于一个大型企业来说，每年为生产而采购的物料种类多达成千上万，不可能也没必要同每一种物料的供应商建立长期的合作关系，可以按照以下因素将所采购的物料分类：1．物料对企业的重要程度。2．物料获得的难易程度和可靠程度。3．供应市场的风险程度。4．企业与供应商的相对优劣势。根据这些因素，企业可以考虑用不同的管理模式同这些物料的供应商发展关系。

2．选择合适的供应商

一般来说，在传统采购模式下，对于同一种物料供应商可能很多，确定企业应该重点管理的关键性物料后，下一步就是如何在这些供应商中挑选合适的厂家来发展长期的合作伙伴关系。企业一旦初步选定合作伙伴后，应该与选定的目标企业取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立长期的合作关系、是否有获得更高业绩水平的愿望等。

3．培养和加强长期合作伙伴关系

良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方最高管理层的支持和协商，双方需要了解相互企业的结构和文化，并适当地对企业组织结构进行改造和对企业文化进行再翅造，解决文化和态度之问的障碍，尽量消除业务流程和结构上存在的障碍。在长期合作伙伴关系建立的实质阶段，双方需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术和设计支持。

四、企业实施供应链采购存在的问题

1．供应商的评价和选择问题

许多企业已经提高了对战略供应商挑选的注意力，以努力减少供应商带来的风险，通过供应商的质量认证确保质量源。一个世界级的制造商要参与全球市场竞争，就要通过供应链系统在客户需求响应、制造成本、主导技术、客户服务等方面形成强大的竞争力。供应商的业绩对企业的影响越来越大，在交货期、产品、质量、提前期等方面都影响着制造商的成功与否。

2．采购周期和批量问题

采购必须是建立供应链的主力，采购的决策是建立供应链的关键，并影响至公司本身及其客户，从而导致采购管理的复杂性大大增加。人们一直在积极的探索降低采购成本，提高采购绩效，获得稳定可靠的原材料资源的采购管理方法。而采购批量、周期的确定，以及供应链中供应商的管理成为公司削减采购成本的关键。

3．采购策赂和流程问题

采购策略表明了管理者在不同主题领域所持的立场，在拟定有效采购的策略的时候，应该同时考虑下列采购相关情况：①所采购产品或服务的型态；②产品所处的生命周期阶段；③年需求量与年采购总金额；④与供应商之间的关系。采购策略规定了执行的方向，而流程是详细论述部门职责和任务的指南，在具备可行性的情况下，流程的制定应该尽量简化，并进行不断的改善，同时具备即时性和响应性。

五、现代供应链管理模式下采购管理问题的解决方案

1．实行精益化库存管理

库存存在的客观原因是应付各种各样的不确定性，保持供应链系统的正常性和稳定性。库存管理始终是企业生产经营中不可缺少的重要组成部分，是价值链实行增值的重要环节。在供应链管理中，库存管理水平成为制约供应链性能的关键环节。

传统的采购模式下，采购就是补充库存，以保障企业生产的正常运行，带来的结果往往是库存积压和资金占用，这在竞争越来越加剧的情况下，显然不利于企业经营。供应链采购的库存策略应该凭借与供应商的“无缝”合作关系，借助于一系列的技术和方法，将各种物料的需求与产品的需求紧密地联系在一起，各种计划的编制由计算机来完成，力求使得库存在不影响生产的情况下，达到最少。

2．构建双赢采赙

双赢采购是一种新兴的战略采购模式，它强调在合作关系与竞争性定价的承诺之间寻求适当平衡。这种模式既不那么针锋相对，又不同于单纯基于信任的采购管理模式。双赢采购是供应链良性循环的支撑，双赢采购的关键不是一套采购技能，而是范同更为广泛的一套组织能力。

建立双赢采购对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变更快的反应速度：对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。

3．扩大物流外包服务

随着全球竞争的加剧，降低成本的压力，企业规模的缩小，以及对企业核心能力的关注，企业越来越多的寻找合适的供应商提供原来自己生产的产品。我国企业将在未来几年内扩大外包项目，这样可以最大限度的利用全球化经济带来的好处，在广阔的空间寻找最佳的合作伙伴，利于实现预期计划目标，适应高科技时代产品技术，加工技术的特点，节省投资，缩短新产品投放市场的时间，大大降低企业风险。

4．实现全方位供应商的管理

充分利用SAP系统构筑信息技术下的高效采购业务，在B2B平台上开发自助服务，从货物和服务的选择到申请、订单、库存、发票即跟踪，要求完整的电子自助采购管理，从因特网应用程序组件集中采购处理，提高业务处理配置的灵活性，为只接受过一些或根本没接受过培训的合作伙伴用户提供解决方案。开发B2B强大的业务处理功能，附加膜板功能，调整供应商提供服务的能力，确保供应商与市场高水平链接。加强物流循环运作，物流网络在供应链各节点企业之问架起了一座桥梁，加强物流管理对实现供应链系统的无缝链接，提高供应链个节点企业的同步化运作效率有着重要的意义。

5．供应链中采购管理的敏捷化

与传统的采购方式相比，敏捷供应链中的采购管理模式需要实现以下几个转变：从为库存而采购到为需求而采购；从采购管理转向为外部资源的管理；从一般买卖关系转变为战略合作伙伴关系。传统的采购是买方主动型，靠买方单枪匹马在那里艰苦奋斗，其效率不高。实现敏捷供应链采购，需要转变为供应商主动型，由供应商主动供应物资。采购本身对子供需双方都有利，需方获得物资保证生产，供方销售货物，获得利润。既然需方可以主动。则供方当然也可以主动。而这两个主动比较起来，供方的主动更有效率。因为它不但为需方节省了采购业务，而且为自己主动调整生产计划和送货计划而实现了最大节约，真正实现了“双赢”。

六、结束语

本文研究供应链采购过程中遇到的问题，以及对传统采购和现代采购进行了比较分析，提出解决的办法和方案，具有现实意义。